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井植薰：干不好就撤换

日本“三洋”电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚1日元计算，那么，赚1兆日元则需要用3171O年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚？因为“三洋”集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到。而“三洋”是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。

井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说：“不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？”于是，他指着零部件问陪他参观的厂长：“这个零部件，是多少钱买来的？”

“这个。。我不知道，要问问购买科长。”

“是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。”

还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话：

“是否原料买贵了？”

“不是。”

“是生产方法不善吗？”

“大家都在拼命地工作，不用加班。”

“售价是否太便宜了？”

“并非如此。”

井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说：“这样还赚不到钱的话，只好撤你的职。”

以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换厂长，公司事业不振更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。

罗伯托·戈苏塔：用纪律要求领导者70年代以来，美国最大的饮料公司之一的可口可乐公司，一直受到百事可乐公司的冲击，竞争十分激烈。为了改变自己困难的处境，罗伯托·戈苏塔担任公司董事长后，对公司进行了大胆的改革，组成了一个精明强干的领导集团。戈苏塔撤换了10多名经营不力的管理人员，调任了若干名年轻经理到公司总部工作，使之成为核心领导成员。在选择领导成员时，十分注重考虑可口可乐公司日益扩大的海外业务，吸收外国人士加入，使领导班子更具有国际性。

罗伯托·戈苏塔的高明之处在于，他不是只用纪律要求员工，而是首先要求约束领导者，他认为，只有领导者强大，才能使领导集团变得精明、能干，才能去领导员工，要求员工把企业办好。正因为如此，戈苏塔在公司里创造了一种广开言路的气氛，他特别谨慎地防范公司最高领导层内部的不团结所造成的破坏性，所以他非常注意对领导成员的严格要求，为求很好地合作，不允许有任何的差错。经理人员中如有表现不佳者，他坚决革除，毫不留情。一名了解公司内情的人说：“在业务上他是从来不讲个人交情的。”

罗伯托·戈苏塔不允许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料销售的旺季，也是生产的旺季，领导成员应各司其职，各负其责，带领工人们搞好生产。他认为，此时休假就是在战场上临阵脱逃。一些有20年工龄的高级职员，按规定可休假5周，但是也往往只准休几天假。他认为，休假是工人们的事，领导者不必去休假，戈苏塔以身作则，每年只休1周的假。