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藤田田 为员工多花费点钱值得（第1页）

藤田田：为员工多花费点钱值得

藤田田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说：“记住这一句话：‘日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱’绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。

为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付100O万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。

前年及去年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1OO0万日元，四年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。

麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。

德尔塔公司：琐碎小事，涓涓细流在航空业的动**过程中，只有屈指可数的几家航空公司能始终不衰，保持无懈可击的财务记录，德尔塔航空公司就是其中之一。美国运输工作联合会的F·奥康纳尔说：德尔塔公司“同其雇员之间有着牢不可破的关系”。

德尔塔公司大力宣传“德尔塔大家庭”观念，并身体力行之。它调动内部的积极性，提供比大多数航空公司更优厚的报酬，它处于一个传统的周期性行业内，但尽量避免解雇工人。该公司和许多优秀的公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考察筛选。

美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名申请者中选拔出来的，先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念和集体工作观念作出鉴走。进了德尔塔公司，你不只是加入了一家公司，而是加入了一项目标。”

该公司的成功之源，在于大量琐碎小事的涓涓细流，广开言路的政策奠定了的这一基调。前总经理T·伯比解释说：“我的地毯不得不每月洗一次，那些机械师、飞行员、机组人员都要来找我，要是他们真想说些什么，我们就给他们时间讲。他们完全可以直接来见我们，董事长、总经理、副总经理都没有什么‘行政副手’从中作梗、拒入门外。”该公司为核实员工的意见花费了大量的时间和资金，结果也常常会有一系列政策的重大变化。一位分析家说：这完全是“由于历来推崇的员工希望广开言路和高级管理部门乐于广开言路的结果。”

《华尔街日报》对这种政策的实施曾经作过这样一项报道：1979年2月，J·伯涅特的薪金少了38美元，公司没有付给他某天修理L—1011发动机的加班费，他的上司对此无能为力，这个41岁的机械师就写信给总经理D·加勒特，他在信中抱怨说：“我们总碰到今人头痛的报酬问题，这已经使一大批优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯涅特作了道歉，并补发了工资。从此，该公司甚至还改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。公司对员工意见的重视还表现在其他方面，如全公司6000名男女乘务员的制眼样式，就是由一个乘务员组成的委员会选择决定的。甚至机械师都可以自行选择其上司。

除此以外，德尔塔公司管理部门各部分的互换性也十分成功。例如，所有的高级副总经理都要接受公司任一部门工作的训练。同时，这些副总经理还要相互熟悉各自的工作。乃至在需要时能够接替任何一项工作。最高管理部门还有每逢圣诞节下去帮助搬运行李的传统。该公司的管理部门每年还投入大量时间去同员工聊家常。高级管理人员每年至少要有一次在“公开场合”

同全体员工见面，使企业的最上层和最下层进行直接的交流。每星期一上午都要举行一次班子会议，对公司的各项计划、问题和财务进行全面的检查。

会后，各位高级副总经理与所属各部门负责人共进午餐，并把最新动态告诉他们。这样，消息就迅速而有系统地在整个公司中传播开。

沃尔一马特公司：我们关心我们的员工美国的沃尔一马特公司如今有2。6万余名员工，在美国零售业中位居第四．70年代期间，该公司的销售额从45OO万美元增长到了16亿美元，商店数目从18家增加到如今的33O家。

该公司总经理S·沃尔顿关怀他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。在沃尔顿公司员工都被称之为“合伙人”，而不是雇员。S·沃尔顿倾听员工们的意见。他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。美国《华尔街日报》报道说：“几星期前的一个晚上，沃顿先生夜不能寐。他起床到一家通宵服务的面包铺买了些点心，凌晨2点半时，他带着这些点心来到一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。”令人惊讶的不是这个故事本身，而这样一个2O亿美元企业的最高一级的经理居然还如此深切地关心着他的员工。

难怪员工们都亲切地称他为“山姆先生”。

玛丽·凯·阿什：公正待人，论功行赏玛丽·凯·阿什是美国的一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才，她认为，人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。

她要求作为一名经理应尽量公正待人，论功行赏，有时，一名经理必须采取解雇人员的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也还有一个采取正确的方式方法问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：“我每次遇到员工不称职时，采取一种十分不同的做法。我的第一个行动，是同这个员工商量和她采取哪些具体办法可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限，这样，她也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个员工不能胜任工作时，最不好受的是这个员工本人。”

“例如：要是我部下的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。’用这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是这个员工，我会怎样想？于是，我会对她说：‘简，我们在一起工作了二年，每当我看见你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自然。我看到，你在这种场合如同活受罪一样。我衰心希望这不是真的。不过，简，我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在为她找不到一个合适的工作，我们就积极帮助她在能够使其才能得到发挥的其他公司找到一个合适的工作。我不会像扔废报纸那样抛弃一名员工。有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾东西滚蛋’。但是，每遇到这种不常见的事，我宁愿失之于‘宽厚待人’，不愿失之于过分强调公司需要的是中坚分子。”