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第二部分 小企业的兴起（第1页）

第二部分小企业的兴起

当私营业主决定创建企业时，他们不是仅仅为了这个小企业——他们是在为未来的大企业打基础。细分市场的选择、企业文化的创立、职业道德与原则的建立将一直伴随着企业主和他的企业。

这就是为什么创建不仅仅是个阶段。

创建好一切长远的事情。

问题8：“什么是创建企业最重要的因素?’，

要建立小企业，有一些杂活是必须要做的，例如完成装订建立企业的文件，申请证件必须要填的表格（地方的、州的、联邦政府的）和完成联邦政府税务代理的表格（收入、社会保险、税金、失业），其他各级州与地方的税务代理的表格。心里有了这些假设，就有了几个最重要的因素，忽略了其中的任何一个都会让你的小企业办不成。

细节因素：

越来越多的小企业专家相信，使小企业从创建到成熟的最终决定性因素是注意细节。如果你愿意从成功的企业家那里吸取点什么经验教训，就读一下山姆‘沃顿‘的自传吧。在小企业创建时，如果忽视了细节，一些问题就会出现：忽视细节会变成文化问题。如果老板忽视细节，雇员也会忽视，很快企业里所有的雇员都会忽视细节。那些细节加起来，就不再是细节。它们变成了路障，然后是吊索，然后是……

细节以不同的形式、状态出现，从回供应商的电话到签署雇员合同，到填写计算机的保险单。细节不容忽视——至少是从企业主可忽视的定义来说，虽然大多数在当时看来并不重要。但是，有一点是不变的，这些细节最终会回到它的回避者那里。

健康文化的发展：

企业主不仅建立企业，也发展文化。如果企业主工作时早退了，雇员就认为自己也可以早退；如果企业主有20分钟休息时间喝咖啡，雇员认为自己也可以有这样长的时间吸烟；如果企业主走过钱柜的时候可以把手伸进去，雇员也认为自己可以这样。

文化的建立是从企业主上班的第一天开始的。从一开始，企业主就建立了企业对重要事项的态度标准，诸如对质量、服务、客户的关心。这些态度将随着企业主留在企业内成为文化的一部分。

商业计划：

如果前面没准备那么多，就不要期望后面得到很多。商业计划促使企业主事先做好计划与准备。商业计划中计划与准备做得越多越好，甚至在生意开张之前，战略计划的种子就已经种植进去了。计划，像每一个成功的企业主所学到的一样，是坏运的解毒药。

足够的贷款或资产

企业初期时要学的功课是什么?一是决定需要多少现金时，向有经验的人请教；二是第一次要确保有足够的现金；三是计划，计划，计划。太多的小企业主由于错误的计划或预测，没有从他们的银行、股东、朋友或亲戚那里筹集到足够的现金。然后，当手头紧或生意需要现金时，碗橱空了。

建立团队的责任感

忽视团队建设，你就有一条长路要走——孤独地一个人走。

运行企业不是一直都与客户打交道，发展新产品，计划新的战略；运行企业也包括了无数的组织、培训、激励土气，而这些是成功的关键，但显然这并不好玩。建立团队确实是件挺枯燥的工作，而且它需要足够的注意力才能从开始到后来都有凝聚力。

没有时间看申请人的详情，不能面试申请人两次，没有时间去研究招聘的细节，不能培训新员工，不能给他们鼓劲，不能解决雇员的问题，这些都是借口。而要建立一个让雇员在其中成长的环境更是不可能的，最终将不能掌控一个企业。

问题9：“我自己有好主意，为什么要找合伙人?’，

合伙人有时候就像身上上的刺。合伙制就是潜在的“灾难制”，小企业的合伙人如果不能合作得很好，结果就会是不和、斗争、分手，这在小企业的历史上一直都如此。只是等着它的迟早发生而已。但是，研究表明，合伙制比独资的业绩明显的好，特别是在双方技术互补的情况下：销售天才，找个生产高手；发明家，找个能把产品卖上货架的家伙；能把主意付诸行动的人，就找个坐得住的人。

找个互补的家伙，再找个精通小企业事务的好律师，签个滴水不漏的协议。和一些有过成功合伙经验的企业主请教经验；也和有过失败经验的人谈谈。不切实际的期望通常引起争议的问题，是合伙制的第一杀手。然后想想会如何解决这些问题。签了那份滴水不漏的协议就要承受冲突与矛盾的检验。

除了有更多的成功机会，虽然独资比较简单和便宜，但是合伙制比企业的形式要简单、经济，因此更容易建立；两个人的投资总比一个人的多，两个人的担保也比一个人的容易取得信任，以获得额外的资本；两个头脑总比一个强，处理问题的能力也会增加；一个人可以去度假，另一个留在店里，他们可以弹性的工作，独资就不能这样；合伙人不仅仅分担利润，在合伙制上，还有一点要注意：有了合伙人，就像进入一个完满的家庭，承受的风险就要少得多了。这些理由使合伙制更有意义。

有人说：“有架吵总比没有好。”交流的能力将最终决定合伙制的成败与否——如果在一开始就没有这些，合伙制最终会毁灭。

问题10：“细分市场有多重要?”

影响小企业成败与否的关键因素中，细分市场排在第四位。前三个是：

（1）企业主的素质

（2）企业团队的素质

（3）融资情况

每件事情都是相关联的，即使有些关系并不紧密。

明天开个音像店、一个日语班，或者建个电影院，并不是专家的建议。有些细分市场总会比其他的好些；有些细分市场也总是容易进入些：开发个新软件、新无线通讯工具、新的多媒体概念，假如你有很多钱，你就有更多的空间犯些早期的小错误。可是，开个新餐馆、新的零售服装店、新的运动鞋店，那么，允许你犯错误的余地就非常小了。这意味着即使你有比搭扣更好的主意、比及时贴更好的概念、比传真更好的产品，如果没有人，没有资金到位，你也不能将这些想法搬上市场。

企业要选一个自己喜欢又承受得了的细分市场，或者是看到了巨大的潜在的利润，或者是这类经营非常少，更多的是兴趣：喜欢这类商品，而经营它。科尔尼·山德斯（ders）臼也是这样选定他的细分市场。并且承受得住细分的市场。就会在激烈的竞争中存活下来。

这同样也适合于任何人，找个自己喜欢又承受得起的细分市场，把自己投入进去，同时睁大双眼。也许一个更好的市场会出现。

问题11：“为什么需要商业计划?”

商业计划有以下的作用：

（1）销售工具：销售工具是商业计划的最大用处。它是计划书，它是为邀请投资或申请贷款用的。同时，它又是产品或服务的提供者对外界的第一份正式演讲。银行或投资人会根据它的质量判断企业主的能力或成功的机会。它里面的战略对见多识广的银行和投资人来说并不重要，重要的是它的质量和专业水准。他们知道战略里提的事会发生变化，重要的是企业主管理变化的能力。经验告诉他们，是骑马师赢得赛马，而不是赛马本身。