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十五销售队伍的设计（第2页）

一个解决的办法就是给予该地区的销售代表额外工作更多的报酬。但这样做会使该地区的销售利润减少。另一个解决办法是承认各责任区在吸引力方面存在着差异，并把工作能力较强的、资历较深的销售代表派到条件更好的地区去。

另一个办法是，各地区可以分配相等的销售工作量，这样，每一个销售代表都可充分地完成其区域的销售任务。但是，实行这一原则会使各地区的销售潜量产生差异。虽然如此，这对固定薪金制的销售人员影响不大。然而，销售代表在销售量方面虽然得到了部分补偿，但是即使他们的工作量相等，各地区在吸引力方面也会有所不同。在销售潜量较高的地区，销售代表可给予较低的补偿率，或者可把销售潜量较大的地区交给表现较好的销售人员负责。

（2）销售区域的形状。销售区域的形状，一般是由彼此相邻、交通便利的几个自然地区相连接的自然形状决定。然而，为了减轻销售人员的工作负荷量、降低推销成本，在确定销售区域的范围时，除考虑彼此相邻、交通便利等因素之外，通常使销售区域的范围形状成为如下几种（见下图）：①圆形区域。销售人员坐镇中心、作普遍拜访时，依园周的路径拜访，无须重复往返，拜访终止时即可返回原地。需要拜访某一特殊顾客时，由于销售人员的住地在中心，距顾客的路程均相等，到每一个顾客处距离都不太远，费用也不会太高。因此，这种销售区域形状，无论是对普遍拜访还是对个别拜访都比较有利。

②十字花形区域。销售人员坐镇中心，除具有园形区域的特点之外，销售人员依十字花形路径拜访，还可以有计划地规划时间，拜访完一个花瓣上的顾客以后，如到规定的休息时间可回原地休息，然后再拜访另一花瓣上的顾客。例如，若规定对销售区域内的顾客，每月作一次常规拜访，即可定出每周拜访一个花瓣上的顾客，周末即可返回原地休息。这样，从原地出发至花瓣的起点，以及从花瓣的终点返回原地的距离都更短。有利于节省推销费用。

③扇形区域。它是由一个大的园形区域分成若干个区域。分别由几个销售人员负责销售时所选用的推销路径。这样划分销售区域，使每个区域既包括中心附近的都市地带，又包括离都市较远的边远地带，以保证每个区域的销售潜力和销售人员的工作负荷达到均等。但由于边远地区离销售人员驻地太远，若须作特殊拜访时，费用过高。

销售区域的形状的确定，可综合考虑区域的自然形状、区域内顾客的分布状况及潜在购买能力、推销成本、人员推销的便利程度等因素，进行综合比较，然后作出最后决定。

□。。产品结构式

产品结构式人员销售组织，是将企业的产品分成若干类，每一个销售人员或者每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品的销售组织形式。这种组织形式适用于产品类型较多、而且技术性较强、产品间无关联的情况下的产品推销。对于相关联的产品，应由同一推销员同时推销，以便于顾客购买，避免几个推销员同时拜访同一顾客而使顾客产生反感。

如果公司经营的各个相互间并无关连的产品线都被相同的顾客所购买，那么，这种按专业分工的作法不一定是最好的办法。例如，美国医疗用品供应公司有几个产品部，每个部都配备各自的销售人员。这样，该公司的几位销售代表有可能在同一天去拜访同一所医院。这意味着公司的销售代表重复走了相同的线路，每个代表都要坐着等待顾客的采购代理人接见。因此必须权衡一下，这些额外费用与使用产品说明书相比，哪个更合适。

□。。顾客结构式

顾客结构式人员销售组织形式，是将企业的目标市场按顾客的属性来进行分类，每一个推销员负责向一类顾客进行推销活动。顾客的分类方法可依其产业特征、规模大小、职能状况等来进行分类。以这种组织形式进行推销，销售人员可以深刻地了解他所接触的顾客的需求状况及所需解决的问题，以便有针对性地开展推销活动。但是，当同一类型的顾客比较分散时，用这种组织形式进行销售，无疑会增加销售人员的工作负担，影响推销绩效，同时，销售人员所负责的区域会出现重叠，因而增加推销费用。因此，顾客结构式人员销售组织形式通常用于同类顾客比较集中时的产品推销。

□。。综合式销售组织

综合式销售组织是指：当企业的产品类型多、顾客的类别多而且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式。根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成产品区域综合式、顾客区域综合式、产品顾客综合式，以及区域一产品一顾客混合式等形式。综合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂。因此，非不得已一般不采用这种组织形式。

当一家公司向许多小客户销售其产品时，它采用一种由每个销售代表负责处理数家客户的传统销售人员组织。如果公司有一家大客户，则常指定高一级的销售经理去处理，这样的大客户又被称为重要客户、主要客户或大公司客户。如果该客户是个大公司，在全国各地有许多分部而且又受制于许多有权势的买家，便有可能作为全国性客户并指派专人或专门的销售小组来处理。如果销售商手中有几个这样的客户，就有可能组织起一个全国性的客户管理部。该公司将通过该部向较大的顾客推销，而通过普通的销售人员向较小的顾客推销。

全国性客户管理部门所以获得发展有以下几个原因：因为通过合并和收购，购买者日益集中，购买者客户的数目虽有所减少，但他们在公司销售额中所占的比重却在不断扩大。因此，10％最大的客户可能就占了公司50％以上的收入。另一个原因是许多购买者对某些商品多采用集中采购的方式，而不是交由各地的分支机构分别采购。这样就增强了他们与卖方讨价还价的能力。对卖方来说，他们则应更加注意这些买主。还有另一个原因是，由于产品日益复杂，所以购买组织中更多的群体参与了购买选择，而普通的销售人员可能没有向客户进行有效推销所需的权威或覆盖能力。

在规划全国性客户方案时，公司要面对许多问题，包括如何选择全国性客户和对他们如何管理，如何培养、管理和评价全国性客户经理，如何组织起一个全国性客户管理机构，以及如何确定全国性客户管理部门在组织中的地位，等等。

公司对全国性客户经理的最基本要求是要善于处理下列工作：他们必须能与购买者机构中所有有影响力的人士接近；他们必须能够接近自己组织中的所有的群体——销售人员、研究与开发人员、制造人员等——协调他们的工作以便满足购买者的需要。

随着市场和经济条件的变化，公司必须重新考虑其销售队伍结构。在这点上，施乐公司是个范例：

施乐公司下设几个销售人员组织，主要的一个部门负责销售影印和复印机设备；而其他部门则推销打字机、印刷设备、办公室设备等。随着办公室设备不断实行电子化，施乐公司决定把这些不同的销售人员组织解散，这样该公司的各个销售部门便不会为推销各种办公用品与设备而访问相同的顾客和试图说服顾客购买他们分别推销的产品而使顾客无所适从。施乐公司把这种新的销售组织分为4个组：

（1）全国性客户经理。全国性客户经理以分散在多个地点的机构为该地较大的公司服务。

（2）主要客户经理。主要客户经理在该地区为主要的客户和其他一二个客户服务。

（3）客户代表。客户代表为具5000～10000美元销售潜量的标准商业客户服务。

（4）市场营销代表。市场营销代表为其他客户服务。

每个组都面临一个不同的推销周期并按不同的薪酬制度得到报酬。因为每个销售代表需要学会如何向顾客介绍推荐施乐公司的全部产品线，所以在采取这一步骤时，施乐公司的销售人员都须接受深入的和长期的再培训。

销售队伍的规模

销售人员是进行人员推销的关键性因素。销售员规模是否适当，直接影响着企业的经济效益：销售人员过少，不利于企业开拓市场和争取最大销售额；销售人员过多，导致成本增高。因此，合理地确定销售人员的规模，是做好人员推销的首要问题。销售人员规模的确定方法有如下两种：□。。销售能力分析法

即指通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，公司的总销售额及投资报酬率，以确定推销人员规模的方法。其步骤如下：（1）测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力。销售潜力不同，销售人员的销售绩效也不相同。销售潜力高的区域，销售人员的销售绩效也高。但是，销售绩效的增加与销售潜力的增加并非同步，前者往往跟不上后者。例如通过调查发现，某公司推销人员在具有全国1％销售潜力的区域内，其销售绩效为16万元；而在具有全国5％销售潜力的区域内，其销售绩效为20万元，即每1％平均绩效仅为4万元。因此，必须通过调查测定各种可能的销售潜力下销售人员的销售能力。

（2）计算在各种可能的销售人员规模下公司的总销售额。计算公式如下：

公司总销售额=每人销售额×销售人员数例如，公司配备100位销售人员在全国范围内进行推销。为使每位销售人员的推销条件相同，可将全国分成100块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的1％的销售潜力，其销售绩效为16万元。依以上公式计算可得，该公司的总销售额为：16万元×100=1600万元。

公司若配备20位销售人员在全国范围内进行推销，即可将全国分成20块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的5％的销售潜力，其销售绩效为20万元。依公式计算可得，该公司的总销售额为：20万元×20=400万元。

如此类推，可以根据各种可能的销售人员规模，测算出每个销售人员在不同销售潜力的区域内的销售绩效，从而计算出各种可能的销售人员规模的总销售额。

（3）根据投资报酬率确定最佳销售人员规模。根据上述方法计算所得的各种可能的销售人员规模的总销售额（即销售收入），以及通过调查得出各种相应情况的销售成本和投资情况，即可计算各种销售人员规模的投资报酬率。计算公式如下：

投资报酬率=

销售收入-销售成本

投资额

其中，投资报酬率最高者即为最佳销售人员规模。

运用这种方法束确定销售人员规模，首先必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用时比较困难。另外，在研究中仅将地区的销售潜力作为影响销售绩效的唯一因素，忽略了地区向顾客的组成、其地理分散程度及其他因素的影响。因此，只有当其他因素相当，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。

□。。工作负荷量法

大多数公司用工作负荷量法来确定销售人员的规模，此方法包括以下步骤：

（1）根据年度销售量，将顾客依大小顺序分为若干级别。