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史玉柱败鉴启示录（第4页）

四、管理不善而导致严重的财务问题

如果说决策失误是巨人集团的急症，那么管理上的跑冒滴漏则是巨人集巨的慢性病，管理不善是巨人集团的第二大致命伤。不解决这个问题巨人集团就不可能有健康、稳定的长期发展。

应该说，史玉柱对管理是非常重视的。早在读研究生时，他就曾研究过西方的经济和组织理论，他还提出过“管理也是生产力”的观点。早在巨人集团向产业多元化迈进之初，史玉柱就认识到，由于巨人集团规模急剧膨胀，管理上将随之进入”青春期”，出现浮躁和混乱。1994年元，史玉柱提出：我们创业时的管理系统；如果维持几十个人的状态，不会有

日题，现在的管理系统，能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲员工。

1994年，史玉柱作惊人之举，他将从管理第一线上退下来，聘请北大方正总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁负责。玉柱坦诚表白我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司进一步发展，所以请高人执掌巨人。”在民营企业当中，史玉柱的这一举动不能说是一个壮举。

1994年8月，史玉柱抛出“二次创业”设想。他指出，巨人集团存在五大隐患：一、创业**基本消失；二、出现大锅饭机制；三、管理水平低下；四、产品和产业单一；五、开发市场能力停滞。他提出，二次创业的总目标暑：走多元化扩张之路。但并未触及管理机制的问题，相反，却暴露出许多的漏洞。

1995年7月，史玉柱不得不宣布进行二次创业整顿，包括思想整顿、干弗整顿和管理整顿三个方面。对干部进行上岗竞争大换血；向各销售区派驻财争和监察审计总督；成立干部学院，进行“军训”。但这并未从根本上扭转矛盾。

巨人集团的管理危机，最集中地体现在康元公司问题上。史玉柱总结说：“在生物工程上，真正暴露出一个管理机制不行了，这是巨人的要害。”康元公司的亏损，明显暴露出巨人集团在管堙人才准备方面的不足。而另一方面，也暴露出整个民营经济的问题与困惑。

在史玉柱意识到自己在管理上的力不从心之时，他就开始尝试分权，让子公司的经理放手经营业务，但结果却发现经营一片混乱，财务问题严重。各种蛊规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货、内外勾墙变相贪污的人屡见不鲜。正如监事会周良正主席在会上尖锐指出的那样，如阿维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情。

管理不严必然会导致财务问题，而财务的有序性则是整个企业的生命线。虽然史玉柱十分注意加强管理，但是由于缺乏必要的社会法制保障，他的努力或效甚微。

史玉柱对记者倾诉了他的苦恼：管理不善几乎是所有民营企业的通病，没有几家民营企业在这方面做得很好。因此，摸索出一套适合中国国情，又适合于各个企业的管理模式”应是当务之急。

五、人才结构严重失调

在人事方面，史玉柱应该算是比较成功的。巨人集团97％以上的员工具有大学或研究生学历。200家分公司的经理平均年龄在24岁左右，高层管理者平均年龄在35岁左右。这些人虽存在着经验欠缺等不足，但有闯劲，思维敏捷，对巨人的发展还是起到了不小的作用。

但是，史玉柱也有失策之处，这表现在两个方面：

第一，人才结构单一。

史玉柱比较强调招收专业性人才，但在资产管理和运作方面、在金融和乏关方面以及在宏观性的管理方面，都存在着严重的人才缺乏问题。

例如，史玉柱本人不懂金融，他手下的员工真正懂金融的也不多。这使吃了大苦头。在兴建巨人大厦这一房地产项目上，稍有金融常识的人，一定想到银行贷款，而巨人集团在这方面却毫无举动，结果自身难以支撑住如此应大的支出，导致财政出现严重的危机。如果他把欠中小买楼花者的钱化作贷款，就不会因群情激愤、事态扩大，而把他逼到绝处，

第二，留不住最优秀的人才。

虽然史玉柱对员工待遇优厚，但是人才还是像走马灯似的在换。广东人不同于北方人，总想有自己一方产业，宁做鸡头不做凤尾。结果，许多史玉柱看重的人才，相继离去，使史玉柱痛心疾首。

巨人集团出现危机后，史玉柱反思道：“没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后身是，在决策时没有人能制约我，以至形成家长制的绝对权威，导致我的重大占策出现一系列失误。”

其实，早在1994年，为了解决人才问题：他就曾试图把自己的产业股侄化。但当时由于无法确定民营企业的产权归谁以及民营企业能否通过上市进布股份制改造的问题，这一计划遭到搁浅。

越来越多的经验证明，股份制不仅是加强企业管理的要求，也是吸引最劬秀人才的需要。那些关键性人才，由于在公司中拥有自己的股份，就愿意留_F来效力，而不是跑出去独创天下。这样，每个人的发展构成了公司的整体煞展，公司的整体发展又促进了每个人的发展。因此，这是解决人才动力不足雕一个绝好方法。

六、缺乏长期、连贯的经营战略

与上述几个方面都有联系，反映在史玉柱的经营思想方面，也存在着一是的缺陷。其最主要的表现是：用搞运动的方式来推动企业的经营活动。虽然这种方式从短期来说是非常有效果的，但从企业长期的发展来看，却决非明智之举。因为这种经营方式带有浓厚的人治色彩，企业的发展不是由制度而是由个人意志推动的，因而必然会在管理、决策及用人等方面产生非规范性的问题，导致种种不良后果。

在史玉柱的经营活动中，通过搞运动方式来刺激企业的发展是其最常用的程略。从其所使用的词汇来看，还带有明显的军事色彩。

1995年初．，史玉柱向巨人集团员工发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立“三大战役总指挥部”，下设8个“方面军”，其中30多家独立分公司改编为‘军”、“师”，各级总经理都改称“方面军司令员”或“军长”、“师长”。并称“战役的直接目的要达到每日利润以亿为单位，组建10000人的营销队。

长远目的则是用战役锤炼出一批干部队。

史玉柱的战略在短短几个月内，收到巨大的成效。但一年后，就不得不宣希进行整顿。显而易见，“战役”不可能长期持续下去，急剧的外延式扩张不又难以弥补和掩盖内部的管理缺陷，反而使这一缺陷暴露得更加彻底。

然而，史玉柱并没有意识到这一问题，相友，为挽救巨人集团的颓败之粤，再次行此“饮鸩止渴”之举。

1996年初，史玉柱的营销战略从全面进攻转向重点进攻，发动了“巨不把会战”。各公司以“野战军”、“兵团”、“纵队”相称呼，其模式与“二次刨业”同出一辙。4月份，会战取得战绩，销售额大幅回升。进入7月份以后，销量出现急刮下滑，虽然史玉柱在8月份又发动了一场“秋季攻势”，但已难以奏效。

事实证明，用搞运动的方式来经营企业，属短期行为，是企业缺乏长期驹、连贯的经营战略和稳定的、制度化的管理机制的表现。它使企业的经营活动始终处于一种时涨时落的不稳定状态，而这种周期率的形成又是由经营者的主观意志决定的。因此，一旦企业家在个人素质方面出现偏差和不足，就会影响到企业的整个经营状况。在这方面，史玉柱的教训发人深省。