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第三章 知人善用 善用他人的智慧为自己谋利（第8页）

1982年，已在操作系统领域取得霸主地位的盖茨，决定进军软件领域，他也想在此领域分一杯羹，甚至他想去掌勺。可他们当时不是一个同时具有开发、营销能力的多功能公司，在市场营销和服务方面，微软还是个“门外汉”。

微软公司也有一个用户服务办公室，但完全是聋子的耳朵——摆设。整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”、“我们一定替你转告”之类的问题，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。”其他的什么也不能干。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题和建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。以致后来当杰瑞·拉滕伯受命接掌销售部门走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样!”

拉滕伯做梦也没有想到，已经小有名气的微软公司，在用户服务方面竟是如此的糟糕。

作为一个正规的大公司，都应把对用户的服务看得高于一切，有时甚至把它看作公司的“生命线”。没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场上站稳脚跟甚至大展宏图，几乎是不可能的。所以，微软公司要进入零售市场，必须首先解决自己长期以来就存在的薄弱环节——销售部门。

但是，找什么样的人呢?这个人必须有丰富的市场营销经验和电脑知识。

找不到一个这样的人来担起微软公司零售管理的重任，盖茨进军应用软件领域分汤端锅的战略计划，就只能是个“肥皂泡”。微软要同时在操作系统和应用系统领域充当“老大哥”，就更是痴人说梦。总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，四处搜索。

1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人，引起了谢利的注意。

杰瑞·拉滕伯，最初在M&M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。

谢利当即告诉了盖茨。两人略加讨论，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为负责零售部门的副总裁。

这个时候，微软已经开发出“多元计划”、“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。

但市场上，“微软词”在性能上不及"Lotus1-2-3”，所以微软公司在美国本土市场状况不好。盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切地需要有一个强有力的零售和服务部门。

“微软的应用软件产品正在不断开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少了。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果并不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”

杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软诊脉，立即就发现了病因。

“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言不讳地对盖茨说。

一向习惯于采用刁难方式向他人学习的盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯，把他这一手收敛起来了。因为，他对营销知识实在是知道得太少了。

拉滕伯开始整顿微软的零售和服务队伍。

比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司开始步入飞速发展的轨道。可以将文件按某一式样格式化，而“小能人”——即循序渐进帮助屏幕——能帮助用户使用详尽的指令完成复杂的工作。

而现在Office正使单个的桌面应用软件遭到淘汰。这一产品与视窗操作系统和界面结合在一起，运用了诸如OLE、动态链接库等技术和其他设计方法。结果，Office使得其各部分应用软件以一种仅仅几年前在PC上还不可思议的方式分享特性和数据。MS-DOS计算机及应用软件，现在看起来的确过时了。套装软件还为消费者升级到“视窗”水平以取代旧应用软件提供了一种廉价的方式。

微软有更加加快其产品更新速度的趋势，快速升级使得微软得到了许多额外的好处。微软的产品永远是最新的，它永远有能力在其产品中加入新的技术，这样就能够给它们带来更广阔的市场空间。

12。人才激励策略

能力决定你能够做某件事情，动机决定你做什么，态度决定你能把这个事情做得有多好。

微软公司招聘的一般都是有前途的优秀青年，正是他们把微软公司推向顶峰。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当他被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们聘用出色的人。”

比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就他人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但并不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人而后来却越来越喜欢他的原因。

微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家正式股份公司。

起初，微软公司的股票只有少数的内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％；鲍尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约占不到2％。

许多在微软公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。他们有功劳，但股票股却只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。

在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快实行。当然，这一计划用了4年时间才陆续完成的。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到的更多。

到1992年，这些原始股每股值1500美元。购买原始股票的人都大赚其钱。当然，这已是后话，此时微软公并未上市，股票只是公司内部分红的依据。

这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。

虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常超时工作，相比之下，工资仍嫌不足，这也遭致员工不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。

总的来说，微软公司人手始终不足，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·鲍尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定的工作压力，避免人浮于事的现象；一方面，他希望所招的每个人都适合公司需要。

微软公司需要的是技术尖子，并不十分好找。尽管招聘工作经常进行，人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活还是干不过来。

1981年11月，微软公司迎来了它的第100名职员。不久，微软公司搬迁到离原址一英里的一个二层小楼的顶层。

总的来说，微软公司招聘的都是些有希望和前途的优秀青年，正是他们把微软公司推向顶峰的。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当他被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们聘用出色的人。”

聘用人才要聘用出色的人。