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第七章 如何在单位显出你的工作力量与根基（第4页）

和部下、同事平起平坐，不要和他们绕圈子，直接给他们最诚实、最可靠的信息，同时你得让他们知道，你需要他们的支持，对于既然有革新创新意识并取得成功的职员，实行嘉奖。过不了多少时间、这人团体就会全心全意地为你服务。他也就可以一呼百应了。

战略：1。用个人的自由来平衡公司和部门的目标。在你下达完命令制定的任务，规定的期限以后，给职工充分的自权，经他们权力、空间，可把工作做得更好。清楚你需要达到什么目标，满足他们想要满足的要求。然后你只要在一边静观他们想象创造力的宏伟喷发。

2。下放权力

少考虑点儿控制管辖，给予各部门以充分的自主权，管理人员可以有自己的管理方式。但是别让你的部下把他的问题变成你的问题，你可以定期向各部门索取近阶段的计划进展情况，进行宏观调控，这么一来，既可以给他们以充分自主权，又可以控制问题的产量。给自己避免了很多不必要的麻烦。

3。鼓励自我检查

告知这样一种体制：允许每个部门在接受上一阶层部门检查之前，先进行自我检查。鼓励他们申请技术援助。鼓励他们知道自己的带动结果：哪些干得不错，哪些偏离预想的结果，有待于进一步提高。鼓励他们与专家一起学习讨论，以提高他们的自身素质和修养。

4。灵活的变通

在增加或者递减计划，转变决定，提高产量，降低成本消耗的时候，灵活机动一点，你可以重组机构，也可以合并和缩减。如果你的部门重组得非常好。你就有能力迅速调整，使之适应环境，适应情势。你就可以根据你自己的需要，把问题的解决和土气的提高很好地联结在一起，你成功的几率就比较高。

情景独白

我希望你能时刻记住公司的规定和这些目标。这些目标都是从你的计划书中提炼出来的。这也是你完成计划好坏与否的一人衡量标准。（说出你的希望并说明原因）

我今天到你这个部门来是带了些最新信息。如果你有什么疑虑的话。也顺便说说吧。（你的消息灵通，由此透露你可以控制大局的构成）

这个问题提得好，回去可以和你的伙伴们商量商量。我知道你很聪明，完全有能力拿出一个切实可行的方案。（如果他们自己可以找着问题的答案那就让他们自己找）

总结

只有感召力，还远远不能集合起你所有的部门和部下，你得把你的部门联系在一起。使之成为一个整体，你再实行宏观调控。给你的部下充分的自主权，让他们为计划的问题，为公司尽职尽责。当然你作为最高指挥者，也必须灵活多变，如此一来，你的部门的办事效率一定相当了得。相信老板、同事都会对你刮目相看。

7。7游说的技巧--让别人都有站在你这边

增强部下的主人翁意识，给他们一个正确的方向，准确的信息让他们可以无限制地自由讨论，给他们以安全感。

你根本就没想要操纵控制任何人，你只是有不同意见，直抒己见罢了。那些人确实别有必做无谓的担心，但是你想做些转变，避免下次再横冲直撞，提出异议触怒别人。这一次，你希望，是你能尽早地提供信息的话，你想让你的部下依照你的计划，在你的指挥下有条不紊地行动。

你已经知道了，如果人们对未来的目标发展不明确的话，人们就会焦急，觉得不安全，他们害怕在机构重组中被调离或是被裁掉。他们为此要学习新技术，提高自身水平。

所以，你所要做的第一件事就是找出根源，解决一些虚拟的假定，人们如果不知道事情的答案，就想追根究底地知道结果，所以你不妨直接告诉他们，信息的内容，同时告诉他们最想知道的要素：他们会因此受到什么影响，得什么利，有什么弊端。为了得到他们的帮助和合作，你必须让他们对计划知道得非常清楚，然后听听他们的意见，鼓励他们进行自由讨论。在你慢慢地使他们达成一致的时候，没准能碰上几个非常有见地的观点。

战略

增强部下的主人翁意识，给他们一个正确的方向，准确的信息让他们可以无限制地自由讨论，给他们以安全感。

步骤

1。增强部下对你的信任

他们根本不能理解你的观点，但是一听说你有个不错的计划，他们立马竖起耳朵。你的自信引发了他们对你的信任，既然他们已经竖起了耳朵，把注意力转向了你，那就把你的业绩展现给他们，以赢得支持，接着是你施展魅力和魄力的时候了。就从现存的棘手问题开始，展开讨论，指出问题的根源，一语道中计划的优点和缺陷，但是千万别说出你对解决问题的方案所做出的决定，因为好多麻烦事不是你所能预料的，计划一旦失败，部下对你的信任将全部被打翻你苦心经营的局面将付诸东流。

2。改正有误的传达，通知准确的消息

通过问你的部下对计划书的感受如何，你就可以搞清楚对于这项计划，哪些人的消息传达有误，哪些人根本就没有通知到。把你所能知道的精确消息告诉大家，并且非常肯定地告诉大家。你以为哪些问题因在第一时间内加以解决，同时给出一些你预期估测的数据，比如完成任务的时间，需要消耗的人力、物力、财务等等，在你演讲，传达这些信息的时候，使你的肢体语言与口头语言一致。千万别口是心非，明明不赞同一个观点，还直点头。

3。鼓励自由讨论提出观点和建议

鼓励你的部下展开自由讨论，提出一些意见或建议，他们可能会有一些独到的见解，也许你这个方法，这条路子是不错。但也许部下提出的就是一个更好的方法，或者把他们俩的观点想法联合起来，就能更好地解决问题，但是，如果一个决定已经由上级敲定了，或是根本就无法执行了，那就别问部下要观点和建议了。

情景独白

（毫无保留地通知最新消息）预期这个任务要在2个月之内完成（时间说得精确一点儿，别模模糊糊地说“这个计划可能将花费一段时间）

是的，我已经意识到是该采取行动的时候了，但是如果你能很坦白地告诉我你的想法，会有利于我更好地理解并解决这个问题。（鼓励一个大胆的建议）

但如果那就是一个真实情况的话，咱们预期到产量会有所回升不是更现实，更富有逻辑吗？（给他们一点儿时间和空间，考虑考虑自己的想法）

OK，咱们就算定达成一致了，咱们下个星期再开个会汇报一下双方努力的结果。（尽管你完全有权力自己宣布计划的执行而不考虑他们的想法，但这样，职工就没有主人公的意识，就不能很好地投入到工作中去了）