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授权：调动员工积极性的秘诀

对于企业而言，要想做到先“知”而后“行”，领导必须给予下属充分的权力，否则，员工则会“知”而不“行”。通过授权，员工可以在自己的权限范围内，自由地施展才华。如果领导在授权以后仍加以干涉，员工将会无所适从，失去工作的积极性和主动性，效率自然也就无法提高。

授权管理（empowerment）诞生于20世纪90年代，如今它的重要性已受到了普遍关注。在西方，这种管理思想早已得到领导者和员工的一致肯定：被授权的一线员工，可以在没有上级干扰的情况下，制定并执行重大决策，这在很大程度上激励了员工的积极性，增强了责任感，加强了主人翁精神。授权式激励不仅可以培养员工的主人翁责任感和信任的环境，也能使企业决策者减轻工作负担。

如今，授权激励管理在我国也炒得沸沸扬扬，但实际情况是，我国60%的职业经理人，尤其是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演“救世主”的角色。他们常常这样认为：公司是我白手起家创建的，公司的一切大权理所当然地应由我一个人掌管，员工只须本本分分地完成自己的工作就可以了。

因此，他们对企业里的任何事都亲历亲为，对员工的每一件工作都插手其中，然而，企业效益却不见增长，甚至有所下滑。这是什么原因呢？聪明的“救世主”们终于从中找到了答案：事必躬亲让他们分散了精力，原本想把每个环节都做好，结果哪一环节也没做好。这时，他们也想到了授权。这样一来，他们只负责做出决策，具体行动让员工去做。不久，他们发现工作效率果然得到了很大的提高。

一位喜欢独揽大权的职业经理人说过：“员工毕竟不是企业的‘主人’，有时他们做起事来慢慢吞吞。既然我自己能做好，又何必授权给他们呢？”所幸他只是一家规模不大的中小企业的职业经理人，若他身处较大的企业或集团甚至是跨国公司中，那么他所在的企业、集团或公司可就发展无望了。

其实，领导授权的目的，除了将不需要决策的工作释出以求精简工作量外，最主要的是希望能通过“授权”激发员工的潜能，让他们因为拥有更大的权力和空间而尽情发挥才干，从中得到锻炼。管理就是实践，其本质不在“知”而在于“行”。如此一来，也达到了培养人才的目的。

当然，把权力授出之后就什么事也不管的做法也是不对的。领导者授权之后，也应承担必要的责任，一来获得员工的信赖及敬重而激发他们的工作热情；再者，当员工遇到问题时，也能及时给予帮助。这样，员工才能更加积极主动地干好工作。

值得注意的是，在授权时也要适当保留权力，以给被授权者留下向你“求助”的机会。迈克尔·波特把授权做了一个形象的比喻，那就是当你在鼓励员工去游泳的同时，希望他们要懂得喊“救命！”这才是授权的真正意义。

有这样一个例子，一位公司的总裁到一家工厂召开如何有效提升工作绩效的大会。其间，总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。有的职工提出：公司授予工厂领导的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂出现一些亟待解决却超过领导财务支配权限的问题时，就需层层申报，当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司就此问题做出改善。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。

领导者在管理企业时不必事事躬亲，应把主要精力放在企业管理的宏观方面，如制定决策等，不能把时间和精力浪费在一些细微之事上。领导适度“授权”，对企业是非常有利的，因为它可以激活下属的工作能动性。惟有让组织成员自主地处理自己的事务，完全不必担心领导对自己的工作横加干涉，他们才能更好地完成工作。