笔趣屋

第二章 诺华制药（第2页）

“在美国读书的时候，我们有一门课程叫ValueBasedLeadership（价值原则导向的领导力）。第一堂课老师留的作业就是，回去想想你自己为什么要在这里做工作?你这一辈子想做什么?"对这个类似于人生目标的问题的思考结果，让金丽华自己都有点吃惊，因为她发现，她的人生哲学，简直就是“人力资源”的哲学。

“最后我的结论就是第一，我希望我对别人的生活有影响力，我希望能帮助别人去成长;第二，我希望自己能成为东西文化交流的桥梁。”金丽华说。

多年从事人力资源工作，已经让金丽华不再渴望成为舞台上最显眼的人，而更让她感到有成就感的是，在她的帮助之下，有更多的人能在舞台上成为众人关注的焦点:“这一点跟我的工作很相符，因为HR就是要发现人才，给他提供这样一个平台。你也希望因为有这样的平台，让这些有志之士在企业内能够所发展。”

而中西方文化的交流，在跨国公司，或者在今天国际竞争的商业环境里，是人力资源从业者必不可少的功课。

“我们是一个跨国公司，如果我们都有这样的意识，可以在工作中少走弯路。”金丽华常常在遇到问题时，首先想到查询诺华全球有没有类似的情况，有没有好的解决方案，“比如对一线经理人的培养，我要是自己做，我就得挖空心思去想。那我还不如去问问总部:嗨，你们那边是否做过这类似的培训?”

更重要的是，中西方的文化差异也会影响在国际环境下工作的员工的表现，“比如开会的时候时常有这样的情况:一个中国员工前倾身体想讲话，但是被打断了，他就不讲了。几次之后，会议结束了，这个员工一点意见都没有发表。那么如果我们能注意到这一点，开会的时候就可以说，停一下，我们让谁谁来说说吧。多数中国同事只有在你给他时间的时候他才会说。外国人就不同，他们会在会上很活跃，抢着表达。”金丽华已经把公司里中西方之间的交流和学习看成自己工作的一部分，也越来越多地向她的西方同事们描述真实的中国。

人力资源管理的逻辑

人力资源管理是一个更感性的工作，还是一个更理性的工作?很多人认为这个与人打交道的工作中，更应该体现管理者感性的一面。金丽华当然不否认HR管理中的艺术成分，但是她在工作中有着自己的管理逻辑。

逻辑之一:数据说话。

很多HR不愿意谈数据，因为HR的业绩是最难用数据表现的。但是金丽华喜欢谈数据，因为在她看来只有掌握了数据才有发言权。

来到诺华，她的第一个目标是在一年之内重新整理人力资源管理的基础设施，而一切都从整理数据开始。“我喜欢看数据，很多时候管理者要靠数据来说话的，要考虑那些数据到底说明了什么问题，”金丽华说，“比如说我们的离职员工。诺华在全国108个城市都有员工。这些员工什么时候进来，什么时候离开?他对公司的归属感怎么样?都要看数据。诺华有1000多名员工，我们的离职率怎么样?男女比例是多少?这些对我来说都非常重要。”

逻辑之二:改变“主流”。

“我不能改变一个公司的文化，但是我可以改变影响公司文化的主流人物。”说这话的时候，金丽华正在谈公司的文化，“如果这种改变是对我们有帮助的，我们就接纳。但是这种改变不可能靠一两个人的力量完成。不过，如果我们120个管理层的人开会，我至少可以影响这个屋子里的120个人。”这样的观点颇似“星星之火可以燎原”，重要的是抓住事情的核心和关键。

逻辑之二用望远镜看公司，用放大镜看HR。

人力资源管理不可避免地要处理那些琐碎的工作，不管人力资源被提到怎样一个战略高度，它依然要面对繁复的日常数据处理。但是业务上对HR越来越高的要求，也使得他们不得不从那些琐事中抬起头来研究公司的前景。

“中国是诺华成长最快的市场。这是好事，但同时给我们的人力资源管理带来很多压力，比如我们的管理人员青黄不接。”金丽华把诺华中国的人才问题称为“成长的烦恼”，“做人力资源一定要有更长远的目光，对公司的前景、业务的未来走向，都要有充分的把握。只有之样，HR才能为公司提供更好的服务。”

逻辑之四:“这可是你说的”。

金丽华称自己的工作风格为“民主”，她不喜欢把自己的观点强加于人。当她开始领导诺华的HR团队时，她看到这是一个业务方面还可以更强更专业的队伍。其实，她心里早有了一些想法，但是她还是首先跟大家开了一个会。

“我相信，除非这个人愿意偷懒，不然就一定想把自己的事业做好，每个人都有梦想。我就利用了这一点，把大家的想法都收集起来，果然不出意料，大家的想法跟我是一样的。”金丽华把大家的观点总结起来贴在墙上，然后对她的团队说:“这些都是大家自己总结出来的，我们一起努力吧。”

在诺华的事业刚刚开始，而一切看起来都是那么生机勃勃，也许对于金丽华来说，事业的每一个阶段都如一段旅程，愉快而生动。

诺华：以“全面薪酬”实现员工激励

访北京诺华制药有限公司人力资源部薪酬福利经理罗向荣

罗向荣，1996年毕业于北京大学哲学系，毕业后曾供职于深圳华为，之后来到诺华，任诺华制药有限公司薪酬福利经理。

本网：如何通过薪酬的手段达到管理的目的，使绩效最大化？

罗向荣：薪酬福利一方面在员工激励方面起到较大的作用，它就象一个杠杆，通过激励能不断使员工发挥最大潜力，另一方面它是跟成本联系在一起的。作为人力资源的管理者，要很好地平衡二者间的关系，两方面都要做好。

我们的薪酬跟绩效联系非常紧密，员工业绩好坏在他的薪酬里就会有很好的体现。每个部门每个人在年初时会定好自己一年的目标，年终总结、打分。业绩评估完成后，员工看到的工资就是公司给他的一个信号，公司对他是认可还是不认可他都是很明白的，另外，薪酬也会传达出职位晋升的某些信号。通常情况下，员工的工资涨幅是根据绩效考核的结果围绕平均工资涨幅上下浮动的。

员工的薪资呈现上升趋势，下降的情况几乎没有，除非全球生意不好。象我们公司的效益每年都以百分之几十的速度增长，至少最近几年不会出现这种情况，员工的业绩水平如果能达到公司要求的话，工资基本上是往上走的。

本网：当薪酬无法完全达到激励员工的目的时，在其它方面还有些什么补充？

罗向荣：每年的工资涨幅不能超出预算，但涨幅太小又不足以激励真正优秀的团队和员工，这是一个比较难解决的矛盾，我们的做法是强调“全面薪酬”的概念，除了看得见的薪酬，象工资、津贴、假期、生日会、春游、健身，公司还为员工提供海外培训机会、工作轮换机会等等，使员工自身能力和自身价值得到提高。另外，员工在诺华这样的知名公司工作，完善的工作系统和流程以及每一个项目都会给他带来价值，在这儿工作一年的收获可能比在别的公司工作五年还要大，这是无法用金钱来衡量的。

本网：诺华的薪资调整依据是什么？诺华在市场上的薪资水平如何？在不同部门和岗位间实行什么样的薪酬策略？

罗向荣：薪资调整一是参照公司业绩，二是参照每个职位的市场数据。诺华在整个市场上的工资水平居于中上。

我们的薪资结构受市场影响非常大，我们会根据市场状况向重点部门和重点岗位倾斜。比如说工人，在市场上很好找，而产品经理，在整个北京市寥寥可数的几家同行公司里，加起来可能才有几十个，而且要培训一个产品经理要花很多时候和金钱，显而易见，一个工人和一个产品经理在薪酬上自然是不一样的。

本网：作为薪酬福利经理，您在薪酬福利管理方面作了哪些战略性思考？您遇到的最棘手的问题是什么？

罗向荣：前些年出去开会讨论的是如何给员工办保险、公积金，怎么存档等等这些事情，还停留在为员工提供基本服务的层面，现在再出去大家整个的眼光都会往战略方面考虑了，在讲战略性的薪酬管理。人力资源越来越意识到要跟公司的业务部门联系在一起，跟公司的经营挂钩，及时调整人力资源政策，吸引、保留人才。这必然要求人力资源站在一个更高的层面去应对变化。这也正是困扰我的。

诺华制药：实施人才本地化

专访诺华制药中国区人力资源总监金丽华女士

诺华制药是全球第五大制药公司，在2003年美国《商业周刊》按市场价值的排序中，诺华公司名列世界第19位。2003年，诺华在《财富》杂志按销售额世界500强的排序中，名列全球第214位。同时，诺华公司被《财富》杂志评为"欧洲十大最吸引人才的公司"之一。据《金融时报》和普华永道2003年的调研结果，在"全球最受尊敬的公司"排名中，诺华公司居第50位，较2002年的第57位上升了7位。诺华全球总裁魏思乐博士还被《金融时报》评为"欧洲25年来最有影响力的商业领导人"之一，被英国FIRST杂志评为2003年度"最负责任的企业家"，并当选为2004年国际制药商联合会（IFPMA）主席。诺华在中国市场的真正发展始于1979年。1997年，诺华中国总部在北京成立。迄今，诺华在中国共建有5家企业，涉及专利药、消费者保健品、眼睛护理和动物保健等领域，总投资额超过1亿美元，员工约1，400人。

HR管理世界：金女士，首先您能否先简单介绍一下诺华的核心价值观与企业管理风格？

金丽华：总体来说，诺华非常重视客户管理，诺华遵从以客户为中心，以结果为导向，作为高科技企业，诺华也非常重视创新与专业化。

诺华的管理风格是关注人文与结果相平衡的。在关注结果的同时，诺华很重视团队合作，并不完全提倡个人主义，我们强调各部门之间的良好合作。同时，诺华非常注重授权，在制定和设定出了目标与原则的前提下，在信任员工的基础上，我们给予员工许多自主管理与决策的空间。从全球角度来说，诺华制定好了大的方向之后，不会过多干涉地区的执行过程，比如，每个地区都可以设计自己的接班人计划，绩效管理方案、大学招聘策略等。