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第十三章 娃哈哈（第1页）

第十三章娃哈哈

娃哈哈实施营销文化战略

娃哈哈公司创办于1987年，前身是杭州的一家小学的校办工厂，3个人14万元起家，经过11年的努力，发展成为今天拥有总资产30多亿元的国家大型企业，1998年完成产值31亿元，生产饮料93万吨，占全国饮料产量的十分之一，成为中国最大的饮料企业之一。娃哈哈品牌（如图6。10所示）产品1996年被国家技术监督局认定为”12l计划·全国首批重点保护的11个品牌之一，1997年通过ISO9001国际认证，l999年“娃哈哈”商标被国家工商局认定为中国驰名商标，有关资产评估部门评估其无形资产价值达22。48亿元，公司总资产达28．8亿元。

1．娃哈哈推出“非常可乐”并致力于打假

1998年6月，中国最大的民族饮料企业杭州娃哈哈集团公司投入巨资推出了意在向世界饮料巨头美国“可口可乐”和“百事可乐”挑战的娃哈哈“非常可乐”，备受多方瞩目。

一年之后的事实呈，·非常可乐”己日渐在激烈的竞争中声誉鹊起，势头颇为红火。然而，国内一些地方仿冒、侵权行为也随之四起，愈演愈烈。山东聊城一位署名“一个支持你们的中国人”的消费者在给娃哈哈公司的来信中气愤地说，非常可乐，是中国厂家开辟可乐市场景成功的产品，为中国人争了口气但如今各地市场上“李鬼”横行，它们像蛀虫一样侵蚀着“非常可乐”。我真的很痛心，我不想看到中国人刚挺起的腰杆又被中国人自己的冷枪暗箭打倒了。

杭州娃哈哈集团公司经过12年的艰苦创业，获得了超常规的发展，1998年，饮料总产量达93万吨，居同行之首，年实现利税7．25亿元，已连续4年登上全国食品制造业利税第一位，注册商标“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。1998年，经过决策层再三分析研究，原以生产乳酸饮料、纯净水、营养八宝粥三大类产品为主的娃哈哈公司决定生产碳酸类可乐饮料。此举可谓平地激起三尺浪。创建于一个世纪前的美国“可口可乐”和“百事可乐”是全球公认的饮料界“霸主”，年销售总额超过150亿美元。80年代初，它们先后抢占中国市场，并分别在国内设立21家和12家生产企业。田年代中期至90年代初，“天府”、“少林”、“黄山”等一大批民族品牌可乐向”可口可乐和”百事可乐”发起了第一次冲击。但几年间，在强大对手所构筑的收购、兼并浪潮中，无一例外地败下阵来。10年后的今天，“娃哈哈”是否会重蹈覆辙，猜忌和怀疑纷纭。“娃哈哈”人却对此信心满怀，公司董事长、冠有劳动模范和经营大师之称的宗庆后介绍说，“娃哈哈”总资产近30亿元，销售网络遍布全国，实力和经验今非昔比。为了上马可乐产品，公司做了两年苦心准备。先后投资1亿多美元，从德国、日本、意大利等国引进目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于“可口可乐”和“百事可乐”。产品原浆配方也是与国外几家著名公司合作，根据国人口味，进行了几千次的改进。早在1998年3月，“娃哈哈”公司就为自己的可乐产品正式申请注册‘非常’商标，并获得了产品整体瓶装的平面设计图与彩色的专利保护。美国“可口可乐”和“百事可乐”目前在中国的年销售量分别为194万吨和77万吨，而娃哈哈“非常可乐”从零起步，19弼年6月至今，已销售20万吨，收到客户贷款来不及发货的达百万箱。各地市场全面旺销，在湖南、新疆、大连等地，甚至还超过了“可口可乐”和“百事可乐”的市场份额。眼下，娃哈哈公司在原有基础上，又加紧新增引进6条生产线，预计2000年“非常可乐”量可达50万—80万吨，直逼“百事可乐”。

与捷报相伴的是深深的忧虑，1999年以来，山东、浙江、安徽、河南、新疆、字夏等地大大小小的企业仿冒娃哈哈“非常可乐”的产品迅速增加层出不穷，其中仅山东一地已经查明的不法企业就多达27家。娃哈哈集团公司打假办副主任陆昌华苦笑着说，对仿冒、侵权，我们是有准备的，但势头如此之猛，的确始料未及。这些企业有的称“非带可乐”、“非学可乐”、“非爽可乐”，等等。使用障眼术，有的干脆直接假冒“非常可乐”，极大地冲击了娃哈哈公司来之不易豹销售市场，并直接坑害了广大消费者。据介绍，对严重的仿冒、侵权行为，许多省市的各级政府采取了果断措施予以坚决打击。但也有不少县市的有关部门出于说不清、道不明的利益关系，或干打雷不下雨，敷衍了事或睁一只眼闭一只眼，肆意放纵，致使仿冒、侵权行为步步升级。娃哈哈集团公司董事长宗庆后说，这些年，从生产果奶到推出纯净水，公司一直被假目问题缠身，花费了大量的精力和财力，如今，正当面对世界级水平的艰苦鏖战之时，仿冒、侵权行为更令自己腹背受击，真可谓“强手当前，小鬼难防”。“娃哈哈”这一民族品牌的崛起成长，从根本上讲还有赖于社会主义市场经济的制度化建设。改革开放以来，各种政策法规出台的也算不少，但一旦涉及具体利益，便常常走了味。比如，许多仿冒“非常可乐”产品是通过专业市场流往各地的，而一些地方的工商机关本身就是市场的主办者，地方保护加部门利益，它怎么会对打假动真格，虽然现在开始强调王商与专业市场“管”、“办”分家，有的地方实际上却明“分”暗“连”，关系依然千丝万缕，诸如此类的问题不解决，仍是企业发展的大息。目前，公司正在组织力量，进一步实施打假，并争取通过全社会的力量和实施文化战略开展一场新的营销攻势。

2．娃哈哈“面对强手、不断冲击”的理念

娃哈哈在自己的企业文化牛注入了“面对强手、不断冲击”的理念。

13年，在历史的悠悠长河中只是短短的一瞬，然而娃哈哈却在13年中从14万元借款起家，发展成为国家大型一级企业，跻身全国最大经营规模500强和最大利税总额500强，连续4年居全国食品制造业利税总额第一位。公司主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥销量均居全国第一。公司注册商标“娃哈哈”成为中国驰名商标。1987年，每个娃哈哈人都会牢记这个年份，因为，娃哈哈是从这一年起步创业的。这一年，娃哈哈公司的前身——杭州市上城区教育局校办企业经销部在清泰街160号挂牌营业。创办之初，经销部以为区属小学提供服务为主营业务。半年后，经过营养品市场和学生身体状况的缜密调查，在浙江医科大学朱寿民教授的帮助下，开发出国内第一个专供儿童饮用的营养保健口服液——娃哈哈儿童营养液，实现了娃哈哈发展史上品牌“从无到有”的突破。作为一家校办企业，在国家经济体制改革正在向着承包全面推进的1987—1988年间，蛙哈哈不仅没有体制上的障碍，反而具有相当大的经营管理自由。

这种自由度足以使娃哈哈在与传统国有企业的竞争中占据优势，“船小好掉头”是那时的实情。娃哈哈一开始就实行厂长负责制，投资决策权、产品开发权、劳动用工权、人事任免权等，也是从1987年、1988年实行的，比一般的国有企业整整早了5年。在企业理念的指引下，一步超前，步步领先。1998年，产值500万元，利润188。31万元；1989年，产值2700万元，利润703。17万元；1990年产值9800万元，利润2212．75万元。1991年元月，仅有80人的娃哈哈经市委牵线搭桥，对拥有1600多1700余名退休职工的杭州罐头食品厂实施兼并。3个月后，亏损4000多万元的杭州罐头食品厂扭亏为盈，兼并取得了圆满的成功。同时成立杭州娃哈哈集团公司，这标志娃哈哈完成了从小到大的裂变。

1991年，集团公司产值首次突破2．17亿元。1992年初春，邓小平谈话中说“社会主义的本质呈解放生产力”。娃哈哈又抓住了机遇，使生产能力和经济实力大大增强。1993年，实现产值60l亿元，利润1．14亿元，分别比1992年增长了51％和62％。当时，娃哈哈已经成为浙江经济的一根支柱，并享誉全国。公司创办至今，经济效益不断上升，但娃哈哈人并没有固步自封，仍然不断冲击，1995年实现利税816万元，1996年实现利税2300万元，1997年实现利税4600万元，已成为当地财政三强之一。之后，娃哈哈西进北上，相继在广元市、沈阳市、巢湖市、高碑店市、长沙县、宜昌市、红安县等地创办了分公司，使公司规模稳步扩张。1996年初，娃哈哈司与法国达能集团、香港百富勤投资公司成功实现合资，引进外资4500万美元，对于娃哈哈实现二次创业战略目标的实现具有不可低估的意义。一方面利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，造起20平方米的现代化厂房，另一方面，在全球经济一体化的趋势日益强的时代，娃哈哈找到了技术和合作伙伴。娃哈哈的合资真正达到了壮大自身、振兴民族品牌的目的。扩张与合资，是娃哈哈创业的两翼。

l997年，产值首次突破20亿元大关，利税达到4．6亿元。这标志着娃哈哈二次创业目标的实现。娃哈哈之路是一条改革之路，是实施企业文化工程结出的胜利之果，娃哈哈成长的背景呈史无前例的改革开放浪潮。从诞生到兼并扩张，从成立股份公司到现代企业制度试点，从生产经营到品牌输出，娃哈哈的每一步都无不烙着时代的印记。娃哈哈的成功是实施品牌战略的成功，是企业文化和“面对强手、不断冲击”的企业理念的胜利。

3．娃哈哈企业文化的基本内窖

娃哈哈在全国同行业中排行第一，面对侵权，它正在实施文化战略，我们将拭目以待。反观娃哈哈的创业史，它何以创造如此高大的形象和骄人的成绩呢’娃哈哈自从诞生那天起，就没有得到过国家酌一分钱投入。为了生存，娃哈哈人在市场风浪中苦苦闯**，饱尝了酸甜苦辣。是娃哈哈人艰苦奋斗的精神推动了企业的发展，为了在市场经济的新形势下真正立于不败之地，为了在同行业中树立“鳖头”形象，娃哈哈人根据企业所处环境和娃哈哈发展历程的特点，经过反复斟酌，提出了振奋精神的娃哈哈形象口号：励情图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息。公司总经理宗庆后深为娃哈哈的形象自豪，他动情地说：“娃哈哈集团公司能有今天，是公司全体职工艰苦奋斗、勇于开拓、共同创造的结果。”由此可见，娃哈哈形象口号已化作一种精神力量，成为娃哈哈人的行为指南。它使娃哈哈人自觉地发挥主人翁的作用，从而树立起鲜明的娃哈哈形象。娃哈哈的形象口号，喊出了娃哈哈集团与众不同的经营理念，它是娃哈哈公司发展的原动力。现在，娃哈哈的形象口号在全国食品行业广为传颂。

娃哈哈的企业文化是怎样形成的，有什么特征呢，齐心协力，共闯难关是娃哈哈企业文化和企业精神的集中表现。娃哈哈在创业之初，步履艰难。那时资金紧张，条件简陋，娃哈哈的员工分秒必争，抓住一切机会发展。夏天给小学供应冷饮是他们的一项业务，每当他们知道有学校需要冷饮时，马上分头行动。宗庆后常常冒着酷暑，脚踏三轮车，把冰棍送到学校，一次只赚几元、十几元，但他们仍然无怨无悔。后来，联系到长期推销儿童食品，需要量大了，他们互相帮助，把货送到消费者手中。]988年，公司总经理宗庆后通过周密调查，提出放弃加工别人的产品，开发自己的产品。配制营养液、开发八宝罐粥生产，职工们群策群力，通过合理安排生产程序和小发明、小革新，只用一半劳动力就创下了日产近30万罐八宝粥的历史最高纪录。1993年初，娃哈哈集团公司在职工大会上公布了产值4。8亿元、利税8咖万元的奋斗目标。一开始，部分干部职工有一定的畏难情绪，公司充分发动群众对这一目标进行讨论，并对任务层层进行分解，通过讨论，大家逐渐认识到这一方针目标的可行性，纷纷表示要力争超颧完成公司的计划，并落实到行动上，从而创下了提前2个月完成1993年全年计划的成绩。

娃哈哈的企业文化酌又一个重要内容是尊重职工、爱护职工，公司上下，亲如一家。娃哈哈集团超常跳跃式的发展，引来各界人士纷纷探秘。“船长”宗庆后的成功，离不开闯**市场的营销技巧，离不开舍得花血本的巨额广告投入，离不开新产品的开发；离不开广招人才，但更重要的是他对人的尊重：尊重全体职工酌主人翁地位，调动他们的积极性、创造性，激发他们的责任感和参与意识，使职工感到在娃哈哈集团公司工作，可以最大限度地实现自我价值。宗庆后工作很忙，常常出差，但他每次回来的第一件事就是到车间看看一线工人，了解生产情况，看看职工有什么想法职工都说，总经理无论走到哪里，都想着厂里，惦记着我们工人。在蛙哈哈集团公司，职工互助互爱，亲如一家。一天，一位职工上班时，因病复发突然昏倒，同事看到后，马上把她送到医院，并纷纷解囊凑齐住院费。公司知道后，即刻派人前去探望，并批钱资助。事后，这位职工的家人感激他说：“娃哈哈干部职工的心最好。”

娃哈哈的企业文化的第三项内容是倡导全体员工”视厂为家，厂兴我荣”的精神。娃哈哈人视厂为家，自觉维护这个“家”的荣誉。有一次，质量督部一名职工春节回家过年，在汽车站发现有假冒娃哈哈出现，他马上打电话给厂里，把信息告诉打假办的同志，很快抓住了假霄者。如此事例，不胜枚举。由于娃哈哈名声日益扩大，娃哈哈人外出时，总有羡慕的目光，在交通比较紧张、火车票和飞机票比较难买的情况下，一听说是娃哈哈公司的人，马上优先售给，职工深为自己是娃哈哈的一员而感到光荣和自豪。娃哈哈集团公司正在向更大的市场进军，国内市场有待于进一步辐射，国际市场需要进一步拓展。在”八五”期末，娃哈哈集团的目标是销售收入20亿元，年利税达5亿元。全公司3000多名职工决心艰苦奋斗，共同开创公司光明的未来。

娃哈哈的成功，首先是与他们树立的企业理念分不开的，从娃哈哈的口号牛就可以看出，公司的艰苦奋斗、勇于开拓的精神。正因为有了这种精神的鼓舞，才使他们在创业之初，能冒着酷暑，为学校送去冷饮；在产品已初见成效时，又能毅然去开发自己的产品；当娃哈哈儿童营养液在全国打响时，又不失时机地开发了娃哈哈银耳燕窝、娃哈哈红豆沙、娃哈哈绿豆沙等许多新产品。娃哈咱集团提出的口号还充分体现了该企业的自身特点，很形象地反映出娃哈哈人特有的精神面貌。正因为企业是靠自己的双手通过艰苦奋斗得来的，所以每个人都视企业为自己的生命，这也是公司成功的重要基础。

非常可乐非常启示录

1998年6月，在众人怀疑的目光下，杭州娃哈哈集团推出“非常可乐”。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量，成为娃哈哈集团一个主要的利润来源。非常可乐的成功被誉为商业奇迹。今夏，非常可乐又开始了进城的步伐，并已经有了一些比较大的动作。

大家开始习惯于把非常可乐与可口可乐、百事可乐放在一起进行比较，分析其成败得失，文章不胜其数。然而，我认为，非常可乐之所以能够“火”起来并不仅仅是因为有民族品牌优势、价格优势、农村销售渠道优势这几个表面的原因。同时，非常可乐也存在很多的不足之处。其市场占有率最高时曾达到16%，目前徘徊在10%左右。哪些方面导致了其没有继续攀升？非常可乐还有没有继续上涨的市场空间？

非常可乐的案例不管对饮料企业还是对白酒企业都有一些可以借鉴的东西，我们分析他就是因为我们可以在其身上得到启示。到底非常可乐给了我们什么？笔者有一些拙见，希望与大家探讨。

成功启示录

非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？笔者认为主要有以下几点：

一、“非常战略”领先行业。

宗庆后决定上马非常可乐时，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土可乐品牌的反击。种种国内舆论大多认为非常可乐不足以与可口可乐匹敌，难免失利。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”

生产非常可乐，一开始达能并不支持，董事会其他成员也不支持，包括下属也有顾虑。“他们也知道，我要做的话挡不住，”宗庆后回忆起当时的情形，详细论证之后，非常可乐很快上马了。

在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计、广告宣传都一一参与。娃哈哈广告部部长杨秀玲回忆说，为了推出非常可乐，宗庆后参加会议不计其数。宗庆后希望把非常可乐包装成中国人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。

娃哈哈总经理宗庆后在接受《经济日报》采访时说：推出非常可乐，本身就是一次非常行动，体现的是一种非常精神。

二、产品品质过硬。

宗庆后说：“非常可乐如果跟可口可乐完全不一样，老百姓可能认为你不是可乐。所以，我们这次自己搞可乐的时候，一方面是基本跟它相近，然后我们稍微有点我们自己的特色。这样老百姓认为你还是可乐，还不错。只有以质量为先导，再辅以成功的营销方针，才能诞生真正意义上的名牌。”

重质量的背后是艰辛的尝试和准备。据称，为保证这次“非常行动”稳操胜券，娃哈哈足足备战两年。投入巨资，从德国、意大利、日本引进了世界上最先进的制瓶和灌装生产线，与国外技术合作，再根据国人的口味，经过上千次改进、尝试。非常可乐火爆的背后蕴藏的是娃哈哈的技术创新能力、综合实力。

在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。

三、出众地整合市场资源的能力。

我个人认为，非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。

其中引起我们注意的有两点，一点是现有网络的成功借用，另一点是对市场的敏感和监督力度。

1。现有网络的成功借用。

深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。