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第四章 用方式领导组织（第1页）

第四章用非常规领导方式领导组织

第一节联合而非创造

常规领导者的做事方法是，所有的事情都要自己做。一些人以自己能完成非凡的任务为荣，因为他们所受的教育就是这样，他们在公司里工作首先要获得信任，经理对于价值这个问题有自己的见解，他们为别人提供这种技术革新。不仅从商业的角度，从美国人的角度也是一样，他们认为个人主义是基础。根据CDR国际公司的搭档，史帝芬·莱因史密斯的报告，美国和澳大利亚是世界上个人主义最浓重的国家。我们的文化是帮助弱者。当美国的技术领先优势、软件、娱乐或其他商业遭到挑战或质疑时，他们变的有防御性了。相反的，我们则以自己的研究或发现为骄傲，不论是自动化领域还是医疗研究领域。

在我们的组织里，个人成就或技术革新都会得到奖赏。人们要是创造出一种新产品或是一种新系统、新软件、新过程，或者为顾客提供了资金担保、解决了问题，都会受到奖赏，不仅能得到提升，还能受到大家的尊重。许多企业还给企业里最好的科学家、销售人员、发明家授予了国际的奖励呢。

领导者知道，要想在公司里立足，就必须有能为公司解决棘手问题的能力，而且在解决了这个问题后，还要让大家知道是问题是你解决的，并创造出属于自己的一套方法。

通过联接而非创造解决问题是非常规的方法。成为一个网络者，联盟制造者，和关系管理人员可能好像与强烈的领导对立，但是，在因特网驱使的联接的世界里，这方面变得必需，这是我们为什么需要考虑采用这个非常规方法的令人信服的原因。

技术催化剂

当在六十年代把大型计算机引入组织时，它改进了效率和改变了公司做生意的方法。八十年代和九十年代的小型计算机和个人电脑在组织结构方面产生了重要的影响，因为各种单位现在能做自己的信息处理了。它鼓励了地方分权和间接地刺激领导发展程序的成长。当权力使决策向外和向下时，公司在更多的地方需要更多的领导者。

在过去十年中，尤其是在过去的三年中，我们看到了同等的人--对--同等的人计算的传播。虽然那扑斯特是这个趋势的最明显的非商业性显示，但是商业雇员利用它对周围的世界中的人们的发送信息。工作现在被完成，思想被暴光，最好的实践也产生了，并且通过因特网之间的关联解决了问题，迷惑人们的运动习惯于逻辑的工作流程。

过去大约二十年，我们看到领导焦点从层次化结构到商业单位（核心能力、策略），到团队，和到现在的网络的转变。当前的组织模式经常是有组织的而非机械的。今天强调知识方面，学习得迅速，并且适应不断改变的环境。为了做这些事情，领导者必须联合人们。同等的人在这个环境方面有极大的权力，并且甚至小公司在杠杆作用限制的资源，和能力方面也取得了高度成功。在民主化、分散的环境中，联接是至关重要的。

软件发展增强了这个趋势。像微软这样的公司，甚至不需面对面就能合作和与彼此咨询。这不仅仅表明不同公司和国家里的人在交流思想和解决问题，这还表明他们能做得那么迅速、有效和交互。令人惊讶的是，人们，尤其学院的新分子，如此迅速地适应实际上做的工作并为工作平滑地建立自己的草案。

我们观察的一些领导者，他们仍然坚持用技术来完成工作。他们不会鼓励他们的员工和别人合作，也不会鼓励他们和别人共享资源，他们自己控制信息，指导员工完成任务。由于周围的这种复杂、混乱和日益加速的环境，他们在商业环境里变得很自我，他们自己认为不需要和其他公司或部门或商业企业合作。尽管常规领导者经常孤立自己，但是这是不正常的。领导者应让自己的属下自由的收集资料、进行创作。像GE这样的许多公司已经把实践出真知作为一种制度了，他们认为联合比创造更有效。

对于这一点，常规领导者经常感到了障碍。借鉴别人的方法，承认自己没有好方法解决问题，放弃自己的构思换得别人的作为回报，这些领导者丝毫也感觉不到自己有成就感。他怎么能相信别人的想法呢？如果借鉴别人的方法，又怎么能看出自己是否有真本事呢？

对于上述的问题没有一个明了的答案，除非在非常规领导方式里拓展一个新的愿意相信别人的方法。在现在的社会，我们不仅要把方法联合起来，还要联合提供这些方法的人。分析、思考、解决问题一样重要，保证构思的正确性也是一样重要的。有“联合”意识的领导者比那些只有“纯粹自己干事情”思想的领导者要强很多。让我们看一看下面这八种领导者应该知道的联合原则。

信息来源的联合

常规领导者常常对别人的信息进行一番争论后又相信他们。我们常常能遇到这样的领导者，他们在自己的象牙塔，由自己的助手和外界的人保护着。非常规行为，就是要把人摆在自己的位置上。例如，某些领导者在公司里到处都设置了自己的“眼线”，他们和好多人都有联系，再细小的情况也逃不过他们的眼睛。这只是小人的行径，但是，这种方法使他们和其他部门、不同阶层的领导者、不同办公室的人有了交流。这种方法，使人们有了一种更快、更有效的获取信息的方法。当我们面对频繁的变化时，我们能通过网络的交流，来实施我们的计划。非常规领导者有时处于一种有利的地位，因为他们知道商业的变化趋势。他们可能没有解决的方法，但是他们通过信息能使问题变得简单，能使局面变得有序。

领导者的意愿决定一切。过去，领导者表现出明显的控制欲。现在，他们则多了一分包容，这能从好多方面体现出来，比如，实施计划、项目和组织团队。前不久我们对于两个正在合并的银行进行了学习程序的培训，作为程序的一部分，我们鼓励消沉的领导者运用非常规行为：邀请另一个银行的成员参加他们的团队（由基本个人之间关系方向状态测量了明确的包含，这是由威廉姆创造的来确定个人之间对于包含、控制、和感情的需要的一个手段）。在合并中，包含而非控制，是成功的关键。那些变得包容的领导者不仅形成很好的团队，而且是对新信息的评论部分有利害关系的人，他们使这家合并的公司向前移动得更快速，他们知道如何与陌生伙伴工作，尽管以控制为焦点的执行者缺少了有利于这个向前运动的信息。

例如，吉尔是以控制为焦点的类型的一个好例子。她是一个全球运气100公司的亚洲地区的头目，并由于她的帝国主义风格，她在背后被人叫作“亚洲女皇”。作为她控制本性的一部分，吉尔是她的地区和她感觉到的来自社团的不必要帮助之间的一个缓冲器。尽管吉尔由一个要点--在这个亚洲地区发生的事情和提供方向上公司很可能没有完全理解--她以一种达不到预期目标的方式做出响应：她在她的地区周围建立了“墙”，来减少对公司的影响。然而，吉尔的国家管理人员被这面墙阻止，不久开始使吉尔与来自司令部和全球的销售人们工作。他们在她背后轻视吉尔，在输送数据到公司的联系时保留从她那里得来的信息。

在培训吉尔时，我们帮助她理解在今天网络的公司中生活，需要特定技术。她没有从信息的立场联合其他人。

联接变化

飞利浦，是一个欧洲小国的投资顾问公司的办公室经理。虽然这个办公室占有公司的总收入的一个很小的百分比，但是他建立了与遍及世界的其他办公室的很大关系。他不断地想获得交易，寻找与其他办公室合作的机会，与其他人分享他知道的，并且询问在他们的地区所发生的事情。结果，不久他的办公室得到了来自其他国家的工作，并且当他们需要关于欧洲膨胀的战略思想时，他成为了每个人都求助于的人。可是，当公司任命他为整个组织的新近创造的全球位置时，仍然有些令人惊奇。令人惊奇是因为这对于一个来自小国家的人是一个大工作（并且这个人对他的新角色不是那么精通），但是，公司思考了这将要推动主要变化并且需要某人来领导这个主动，这个人被很好地联合了，并且他制造额外的关联。

被联接的领导者对探查改变的阻力有第六感觉，他们要有必需的网络来确保引进变化并为它建立动力。当我们在学院改革方面培训高级领导者时，我们经常要求他们创造一张政治地图来识别出关键的股东是如何看待目标的变化的，一个用数字表示的价值能表现出个人对建议的变化的支持或者阻力。在他们完成这个练习以后，我们很快地知道了他们作为领导者，是如何通过他们分配的数字价值被联合在一起的。一些领导者没有理解谁将支持以及谁不支持变化程序，因为他们没被连接到网络中。典型地，他们是尽力创造改变自己，或者把变化看作技术的，而非政治的和文化的，挑战的领导者。他们可能有能力创造变化，但是，他们缺少必要的关联来识别出，建立障碍的人们和需要被影响才支持它的人们。

连接到一个曾经改变的，深远的世界

许多自然领导者习惯于按照美国足球领导方式。这个领导者编制一个已经提前计划和预演的比赛。正确分析队员的特点，对比赛是大有好处的。今天的网络不仅是由速度改变工作或者获得新技术的多样化雇员组成，而且由全世界散播的人们以及可能包括供应商、供给者、顾客、和对手组成。在这个复杂网络之内，领导不象坐在收集的、冷淡的层次上面一样。事实上，这太无定形，甚至象变色龙一样找到一个有利的地位。领导者所能做的最好的就是在它当中逗留和发现行动在哪里发生了，联合有利的这种行为。

它可能看上去那样不自然，领导者需要进入到他们的网络，获得组织外围的个人思想，即使这个领导者从未亲自见到过那个人。就象挑战把实际的团队带到了一起，鼓励他们一致地工作，为团队定义一个新的目标和使命，帮助成员澄清他们的角色。也许更有挑战的是，实际的团队领导者必须确保发生了、制造了和理解了关键的任务，并且给具有适当的技术或者知识的人适当的任务。如果这个领导者没见到实际团队的人，如果让他们自己完成这样的任务，那可能是困难的。

和人们有联系的领导者，无论通过个人关系或者在线，在这个环境方面都有一个确定的优势。过去为了做事情，你知道别人是重要的。今天，关键是你和谁联合。