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索尼公司 技术为本1（第4页）

很明显，德国方面开始软化，再经过一番舌战，德方终于同意了丹麦公司的意见，不再修改招标数。

之后，丹麦公司又就应如何进行工作，德方才能获得更大的利益，向德方提出了建议，结果德方表现出极大的兴趣。丹麦方面并且自动要求，请德国拨出负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担。这样一来，交易谈成，皆大欢喜，在丹麦公司几乎不作任何让步的情况下，德方获得了所希望的剩余利益。

谈判的心理学技巧告诉我们，拖延时间，可以消除紧张感，稳定情绪。

紧张时，不妨把讨论延期，或者采取拖延战术，把问题交给别人去处理，自己静一静心，这样的方法，在彼此冲突的场合，在谈判的紧要关头，往往能发挥极大的作用。

制造误解也是争取时间的一种办法。要在激烈的谈判中得胜的一种技巧，就是掌握情况，而掌握情况的要点之一，则是故意误解。当对方发现你误解他的意思，会立即加以修正，这样一来，对方便在无意中承受到说明自己情况的压力，而这对于我方来说，则是赢得了时间，增加了深入思考，研究应对的机会。

丹麦公司在与德国公司的谈判中，就是十分巧妙地运用了这两个技巧，遭到压力时，毫不狼狈地进行了抵抗，同时主动控制了谈判的主题，取得了谈判的最后胜利。

内部分歧无利于谈判

帕特·阿特金斯是一家运输系统制造公司的销售代理，他们公司刚推出了他们的新Z型作业线，管理部门最急于在这第一年里尽可能多地占领市场。Z型产品比竞争对手的产品具有一些明显的优势，这主要是在工程设计等方面做了一些革新，节约了顾客在紧迫的情况下的机动时间。

帕特是一位干练的销售代理人，他刚与墨尔本服务公司签订了一份35台Z型运输机部件的合同，墨尔本服务公司是一家大公司，专门在海边码头、机场和货栈提供货物运输服务。

对一个销售代理人来说，没有什么事比经过忙碌紧张工作的一周后，驾车回办公室更令人高兴的事了，特别是在这一周里签订了有史以来第二大销售合同。这正是与墨尔本服务公司签订了那份合同后，星期五下午帕特的感觉。“多么漂亮的一击啊！4个月极度艰难的谈判，坦率地说，那几乎全是我一个人干的，太难以置信了！”

实际上，尽管4个月中更多的时间是让墨尔本公司做最后的决定，帕特在35台运输机计划售335000美元上只遇到了小小的反对。每台运输机的1OO00美元打9。6折，并且，虽然墨尔本一开始列入购买清单的只有32台，但帕特加进了一个小小的软垫就卖出了35台。

最后，巴里·帕金斯，墨尔本的购物部助理经理也仅能使每台降价到9200美元，这是帕特非常引以自豪的事情。毕竟，像巴里·帕金斯这样懂技巧，又富有经验的职业购买家原本可以把价降得更低的。

当然，还有其他杂七杂八的事情也都解决了。那也正是4个月来所要完成的。在巴里费力地得到本公司官僚们的同意以前，似乎开了许多次会，在那些会议上，帕特为了尽快达成最后的协议，同意了许多小的更改，如在两个前轮上，增加了一个附加安全锁；把3O天后付款每月罚款1％延长到9O天后付款每月罚款1％；60天的保修期，以及一些交货程序和货物贮备等次要细节。帕特首先考虑到实施的问题，他从转运部门的技术科着手，搞清楚了安全锁只须做点小改动，与这份合同的数额相比，其他细节问题似乎只是再付点小代价。

当巴里那天下午移交签订的合同时，帕特忍不住喜形于色。难道还有什么别的事比这个消息更能让帕特的老板弗兰·艾肯斯高兴的吗？帕特暗自庆幸，在过去的几周里，弗兰正在度假，而不能对合同的修改部分找毛病。有时帕特真不明白对什么事都小心谨慎的弗兰怎么会成了销售经理。但现在，弗兰回来就好了，他可以与转运系统的技术科、生产科和其他科研究出计划，有时，销售科在顾客和内部各科的细目协调上花的时间更多而非销售本身。

“不管怎样，现在是弗兰的问题了”，帕特轻松地想。

星期一，当弗兰从积了两周的信件和几个小时的电话中脱开身时，已快到中午了，但还是有足够的时间考虑帕特在上星期五签订的销售合同中的一些重要问题。帕特显然已同意在签约后30天把所有的35台Z型运输机部件全部移交给墨尔本服务公司。交接要在签字后30天内完成，那将太难了，似乎根本就不可能。因为签约时间是上星期四，那么，我们就只剩下26天了。

要紧的是，若不按期交货，协议的超期罚款条文规定，迟一周，每台运输机罚金1％。

在他们例行的计划汇报会上，弗兰的管理能力受到了考验，帕特来时得意地笑着，因为他签了那一大宗订单。弗兰却想要尖叫：“你许诺的下月15日交货究竟是什么意思！”但弗兰还是以比较轻松的语调对帕特所做的这笔大买卖称赞了几句，然后颇具策略地说：“为圆满地完成这笔交易，我们还需要解决一些问题。”

“第一个问题是在上个星期，有另外的两个大主顾向我们发了尝试性的订单，这些订单虽没有帕特那家的数额大，但这两个大主顾也要求尽早交货，并且根据他们尝试性订单的估计，跟他们长期做生意的可能性比墨尔本服务公司更大。”这两次合同签订前，执行部门都与生产计划协调者交换过意见。

帕特向弗兰指出，车间旁边至少放置了50台新Z型部件。“她们必须以每天增加5台的速度完成组装任务，因此履行这个合同没有问题。”但帕特不知道，不仅这50台已有买主了，而且Z型部件已经有人预订过了。不错，车间里现在确实还有大批存货，但这是由于芝加哥劳工罢工而造成的运输延期。

最主要的是，运输机部件在生产方面有些困难，质量检测发现新Z型机器的轴承有缺陷，在这些都解决以前，存货只能存在那里。虽然缺陷看起来并不是大问题，但主管行政部门并不打算冒险让有暇疵的新产品上市。

“还有，帕特，今天早上早些时候，我接到一个电话，说墨尔本服务公司的信誉并不好，帕特，表面上，你和墨尔本服务公司的谈判进展顺利而且合理。但是你显然只是单独考虑了这笔大买卖，而没有想到在转运公司内部将会涉及的人和事，没花时间去征求内部人员的意见就异常爽快地签下了这大宗订单。现在我们陷入困境了。当我不在的时候，好象一切事情都偷偷地找上了我们。我想，我应该更注意使你懂得在签订这么大宗合同以前，先征求内部意见的重要性。”

弗兰强忍着不向帕特发火，很显然，应该在合同签订前，而不是签订后交换意见。同样，当与墨尔本服务公司谈判时，帕特应该与生产协调员、信用调查经理和分配部门等进行协商。这一教训是以何等的代价换来的！

“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一些让步，这就是我们应做的最好事情了。”

第二天下午，帕特焦急地在墨尔本服务公司的会议室外等着巴里的接待。这是仓促间安排的一个会议，巴里可能已经顶感到了有麻烦。当帕特提出请求取消合同中罚款条目或修改交付时间计划，解释着该公司因积压而无法交付订货的问题时，不管是假装还是真的，巴里看起来既严肃又生气，虽然在前一天的汇报会上，帕特并未与弗兰交谈，但帕特猜想，罚款条目是最让弗兰为难的事情。“签了一个什么约呀！全是轻率之举，该死！”

实际上，如果你交货出的差错太多，并且影响到我们与海港的合同，你们付出的代价将还不仅仅只是罚款就能了事的。”

巴里很强硬，并且变本加厉。他威胁运输公司，如果不按期交付第一批货，他就取消订货。在这种情况下，帕特几乎宁愿他这样。这笔赌注太大，4个月的努力，几乎占全年销售总额20％的合同，并且还关系到整个公司的信誉问题。从巴里委婉的威胁语调中可以听出，如果运输公司不交付货物，他将诉诸法律。尽管帕特草签的原始合同可能没有什么法律效力，帕特没有签订这么大笔合同的权力，但这也不会有任何作用，这真是个难办的问题。无疑，这笔生意将失去，墨尔本服务公司再也不会与他们做生意，如果他们决定粗暴地对待这件事的话，不管谁赢，都必须付出昂贵的法律诉讼费。

“顺便说一句，帕特，你们的一个生产监察员公开告诉我们的一个维修班长说，你们的人愿意在前轮上安装安全锁。他说，这不仅不会花你们太多的时间和材料，而且你们的安全保险部门从开始就再三要求增加安全锁的。

我记得，为安全锁，你还为每台运输机增加了25美元，我想，如果合同要修改的话，那么这75美元的部件费用就可以取消。”

“帕特，我们不打算攻击你们，不过我们在这宗生意上冒的风险太大。

我想，你最好回去，跟你们的人把问题处理一下，在3个半星期内，我们需要第一批货物，我们希望得到。”

第二天早上，回到办公室，弗兰列出了下一步的计划。“帕特，墨尔本问题已使我们与其他至少两个大主顾的关系陷入困境。我正通知其他两个部门的执行人今天下午来开会，生产计划监督员史密特也参加。我知道，史密特易激动，有时简直是无缘无故的，但我们5个人得在一起想出一个办法；保证3位顾客感到满意，而又不会引起生产部门的**。”

弗兰停了一会儿，然后继续说道：“帕特，有一个相关的问题，我最好让你了解一下，你转到你目前的工作几个月前，我们曾就我们的设备有些故障与墨尔本服务公司发生了大的争执。这件事，你可能已听说了一点。我们确信他们的操作人员乱用设备，但最后，为了避免昂贵的诉讼费，运输公司市场副总裁鲍林戈先生和墨尔本公司经理达成一项解决方案。你知道，他们属于同一个俱乐部，我想，要是鲍林戈出面，他们在吃饭时见面，会把事情保持在半友好状态。现在问题是鲍林戈已意识到我们目前的困境，并且肯定地说，要在没有高层介入的情况下，自行解决。”弗兰说话的语气使帕特毫不怀疑尽早解决问题的重要性。

但从以往的经验来看，我们将长期地付出代价。史密特还揣着十几个其他的弹丸，坦率地说，他那好激动、好斗的态度有时也是可以理解的。生产计划是各方压力集中的焦点。今天下午，将不会好过。”

“帕特，还有几件事，我们需要在这里谈谈。我知道，当我度假时，你得把许多紧要的事情集中在一起。但不论我在或不在，签订这样大笔的合同，许多细节都需先征得我们自己人的首肯。60天保修期没问题，他是我们计划中的一部分。但交付计划，条目修改，财务项目等等，都应该在我们与顾客进行谈判前进一步与自己人商讨，从而确定一个满意的标准。在对附加的安全锁的75美元讨价还价上，你做得很对，当墨尔本公司要求增加安全锁时，你有权提价。后来我们自己的一个监督员无意间把这个事透露给了他在墨尔本的朋友，这是你无法预料的。实际上，我或许应该召集几次会议，让生产和管理部门的人参加，每个人都能就大的谈判点在会上进行讨论。好像一直是我们内部的某人在背后对顾客透露了些什么，使得我们丧失一半付价还价的能力。”

弗兰预料得对。那天下午的会简直像捅了马蜂窝。史密特顽固不化，生产部门没有切实可行的办法去满足3家客户对新Z型设备的要求。会议结束时，仍毫无结果，球还是踢回给了弗兰，他得做出选择，究竟把哪位顾客去掉。这时，有个电话找弗兰。“弗兰，我是信用调查部的伯尼。我们已了解到，墨尔本服务公司过去一年里的财政支付记录不良，所以我们给他们的付款限期不能超过45天。”

最后，经过艰苦的谈判，弗兰不得不决定放弃墨尔本公司这一客户，为此，运输服务公司付出了巨额赔偿费。这次的失败，不仅运输公司失去了一个很大的客户，也使公司名誉受到损害。帕特·阿特金斯因此也失去了在一年内提升销售部副经理的机会。