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以假乱真 唱双簧策略3（第5页）

投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了川北一命。川北电气生产的电风扇是交松下的销售网销售的，按惯例须标乐声牌，而松下为报恩，仍使用川北的老牌号KDK。

川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。

在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐；年老时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运的。”

这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高的人，松下也尽量去看人家的优点。

1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。

可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂雄、歌唱家美空云雀等人。

随着时代的发展，观念不断更新，人们以商为荣。尤其是日本跃为世界第二经济强国，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。

松下电器面临新世纪挑战

21世纪即将到来，松下电器还能保持同业中的绝对优势，以胜利者的姿态跨入21世纪吗？

“造物之前，要先造就人才。”要想在新世纪立于不败之地，人才是第一重要。

对于占尽生产与销售优势的松下电器，松下的人才培育是极成功的。如果从开发技术这一角度来衡量，松下的人才培育则是失败的。随着销售市场家电渐衰，电子走俏，松下电器的科研部门愈来愈显得捉襟见肘。

松下生前曾多次用自豪的口气说，他乐于雇用中等人才，雇用一般大学的毕业生，他能够将他们“锻打”成优秀人员。而雇用太优秀的人才，或名牌大学的高材生，他们往往过于自负，不易管理，不会像中等人才那样对业主心存感恩，勉力图报。

庙小难容大菩萨。在公司规模尚小，名气欠响之时，雇用中等人才可说是权宜之计。现在松下电器已是誉满全球的巨型企业，大可不必惧怕并担忧大菩萨。否则，难免给人武大郎开店的感觉。

松下电器曾被传媒称赞为“技术之松下”。可是，若想让同业真正公认为“技术之松下”，绝非易事，靠那批只擅长创意模仿的技术人员是不行的。

山下俊彦与谷井昭雄都意识到这点，大批吸收高科技研究人才。

“技术之松下”，是不是指日可待了呢？

答案是“否定”的。有了人才，还必须有与人才相配的用人机制。过去松下的一贯做法：开发短平快产品，创意模仿，立即见效。松下评定研究人员的业绩的标准，是以该研究成果产生的经济效益来衡量。松下也曾经常鼓励研究人员创造发明。这又谈何容易，松下见课题组一年半载拿不出可投产的东西，便会大声叱训。

松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补空白的长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。公司与事业部的干部常会提出这样的质问：“中央研究所养那些人，都在干什么呀？”——可见松下的作风已深深浸透松下人的骨髓。

松下非常英明地提出“造人先于造物”的思想，但是在“造就什么样的人才”上，松下在晚年有颇多失误。

过去，不少问题被繁荣迹象掩盖了，而一旦意识到，已是积重难返。“经营之神是人而非神”，过渡时期的领导人山下俊彦与谷井昭雄都能清楚地认识到这一点，危机重重的松下电器仍是大有希望的。

山下接任总裁时曾直言不讳对传媒说：“我不懂什么松下主义，过去也没有去领悟松下经营思想。。”对于山下的种种冒犯，松下当然会感到不快，但他仍能顾全大局，明智地让山下干到任期届满。

山下卸任后，由谷井继任——这自然也是松下的主张。

谷井毕业于神户工业大学，曾任录音机事业部部长，与山下一样，都是从“工作现场”升上来的。谷井、山下都不是纯血统的松下人（山下曾中途跳槽再吃回头草，谷井则是由其他公司跳槽进松下电器的）。在性格上，山下更倔强外露，谷井则较稳健含蓄。

谷井在做法上较山下聪明，他“打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实则大胆否定松下的不合时宜的方针方法。

平心而论，山下、谷井都不是针对松下本人的；相反，他们对松下充满崇敬之情，认为松下赤手空拳创下庞大的基业委实了不起，是本世纪最伟大的企业家之一。他们冒着“背叛松下之罪名”的风险这样做，实则是为了维护松下开创的基业，使之顺利过渡到21世纪。

在谷井任职期间，松下电器把过去松下所定的按产品划分的营业体制，改编为按顾客划分的营业体制。对传统的事业结构进行大刀阔斧的改革，并确定七大重点领域：一、信息通讯；二、新声像再生；三、综合空调系统；四、半导体；五、FA（生产系统自动化）；六、汽车电子技术；七、住宅关联系统。

1991年，谷井提出“HUMAN21人类21世纪计划”。HU-MAN21的四根支柱是：事业、技术、经营、人类。

1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第一，精通本专业，为社会作贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；第三，推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。

1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响机器25％，家用电器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房关联机器7％，其他10％。

与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下电器的家电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对滞后，尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。

永远的松下松下精神代代传

1979年，松下与美国前商业银行总裁兰勃共同探讨“企业永保活力”时指出：企业是不可永恒的，因为任何事物都有一定的寿命。

比如在近代还盛极一时的纸扇、木屐行业，现在除了小作坊生产，它们从“产业”的意义上已经消亡。按照佛教的“无常”理论，松下电器也必有寿终正寝日。既然企业寿数有限，经营者就必须分外努力，使企业与产业共存亡。产业的寿命，往往比人的寿命长许多，它会延续几代，甚至十几代人以上。

今天，无论走进松下电器分布在任何国度或地区的工厂，都会看到松下遗像及语录，都能听到员工朗诵公司训辞高唱社歌。人们得出结论：松下精神将会代代传递下去。

这就是松下精神。