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以假乱真 唱双簧策略6（第6页）

做生意经常会碰上顾客要求降价的事情。有的人可能一口回绝，有的人可能立即同意，有的人甚至挖苦顾客。松下认为这都是不正确的态度。一口回绝顾客的要求虽然给人“价格可能实在”的感觉，但由此表现出来的诚意是值得怀疑的，这种态度很难使顾客达到满意的程度，更难使生意维持长久。

立即同意降价的要求也非上策。因为这会给顾客产生不正确的想法，认为该店价格不可靠，不敢购买，担心上当受骗，更重要的是会损害商品的信誉。

松下没有立即表态，他指着产品当着批发商的面，一个一个地计算零件的成本，然后对批发商说：“老板，您是这方面的行家，非常清楚每一个零件的价格，一个双灯用插座的成本将近两角，卖两角三分不是不可以，不过，这些产品，是包括我在内的所有的员工，从早到晚努力工作的结果，价钱绝不算高。所以我希望您能按两角五分的价格买下，等我降低成本以后，一定按您的要求供货。”批发商觉得松下的开价合理，态度又很诚恳，就买下了松下的产品。

松下在以后的经营中，逐渐形成了自己的风格。事业规模扩大以后，虽然他不再直接销售商品，但他不断地向公司的营销人员强调，不能轻易地说“没有”，也不能轻易地喊降价。

但有时非得降低价格，顾客才能接受，而一旦按照顾客的要求则无任何利润可言，甚至亏本。一般的经营者往往会毫不犹豫地放弃这笔生意。松下认为，如果顾客的要求有合理的成分，就应为顾客着想。50年代丰田汽车为了打入美国市场，决定在半年内降低20％的整车成本，为配合这个计划，也要求提供汽车灯泡的松下电器降价。松下了解此事以后，觉得丰田的要求是合理的，松下电器必须想尽一切办法达到降低20％的目标。松下说，既然成本降不下来，就重新开始，研制新产品，使之更加物美价廉。在松下的思想指导下，很快开发出质地更为优良，价格符合丰田公司要求的新型灯泡。不仅如此，松下电器生产电灯泡的水准也从此上了一个新的台阶。后来丰田汽车公司董事长丰田英二率队参观松下电器公司时，松下领着公司的全体干部列队欢迎，并再三向董事长及其公司表示谢意，丰田英二深为感动。丰田说：“站在欢迎队伍最前头的，竟是松下先生本人。他对顾客的重视、恭敬，真是无人能比。”

自然，丰田英二非是等闲之辈，作为世界著名汽车公司的董事长，理应待之厚礼。但丰田没有想到的是，松下会如此隆重地迎接他，多少年以后，丰田谈到此事时，仍存感谢之意。

（3）要有自掏腰包服务的精神

丰臣秀吉是日本历史上著名的政治家，可他出身贫寒，早年做过仆人和马夫。他做马夫的时候，自掏腰包买马最喜欢吃的胡萝卜喂它，太太知道后大为不满，但丰臣还是一如既往，尽心尽责，这种彻底的敬业精神使主人深为感动。后来受到了主人的重用，才得以脱颖而出。

松下经常向公司的干部、员工和经销商灌输这种服务精神。松下说，服务有两种，一种是直接服务，一种是间接服务。作为制造商，要努力生产价廉物美的商品来服务顾客；作为经销商，要耐心介绍产品，热情接待顾客，保持与顾客的经常联系，主动询问产品使用情况，提供及时周到的售后服务。

50年代流传着这样一个故事，一位顾客刚买不久的电视机出了故障，负责维修的人员立即上门修理，由于毛病太多，必须带回修理。维修人员对顾客说：“真对不起，得过几天才能修好，不过我会尽快给你送来。”那时电视机尚未普及，电视机工业处在成长时期，故障时有发生，所以售后服务显得尤其重要。对顾客来说，出现故障以后只要能够及时修理，也就心满意足了。那位电视机主人也是这么想的。可是他万万没有想到，半小时以后，修理人员带来一台新的电视机说：“这是敝店的电视机，贵府的电视机修好之前，请暂用这一部。”客户很感动。

像这样的服务后来很普遍了。据松下公司调查，经销商凡是能够提供这种服务的，业务都很顺利。

玄机四伏松下稳坐钓鱼台

金钱固然重要，但能打动人心的，还是诚实。

不战而胜的神技

商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。

松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好好反省。”松下接着说：“最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，却能取得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”

松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使在公平合理的竞争场合，松下也力求避免与对手的直接冲突，使自己的行为恰到好处地约束在商业道德认同的范围内。这一点，我们可以从松下成长的历史中找到有力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次例外，松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背商业道德。所以，面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无良心不安之累。

（1）无竞争依然降价

松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。通常人的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时候很少有竞争者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。

但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则不同它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。

松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。

松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯1。25日元，电池0。25日元。车灯月销量达到1万只以后第一次降价车灯减到1日元，电池减至0。22日元。车灯月销量达到5万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯减价为0。60日元，电池为0。16日元。到1937年，售价已减为车灯0。30日元一只、电池0。10日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。

松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。

没订单还生产一万亿元

根据订单作计划，这是一般厂家的习惯做法。订数多少，生产多少，就能避免风险，但松下电器从不按订单数目安排生产。方型车灯推出之际，一张订单都未有，松下却断然决定，年产2O万只，结果第一年销售了40多万只；最能说明松下这种思想的实例是红外线家用电热器，它于1960年由松下电器公司研究出来，当时的副社长稻井隆义做了市场调查，并以此为根据，制定了年产两万台的计划。按理，该计划应是无可指责的。但是，当稻井隆义拿给松下过目时，却遭到了松下的怒斥：“混帐！只有这么少的产量怎么一炮打响？做好生产1O万台的准备！”

“这样太冒险了。”稻井斗胆进言道。

大批量生产是松下的一贯作风，即使在经济不景气时期，松下电器从不减产裁员（战后初期被指控为财阀受政治左右期间例外），松下认为，只有大批量，才能降低成本，保证低价策略的贯彻，达到不战而胜的目的。

50年代初，日本的经济尚处在不景气之中，刚解除财阀禁锢的松下应邀参加一次座谈会，在谈到松下电器公司的发展规划时，松下说：“今年要做100亿日元的生意，明年要做120亿日元。”言毕，举座皆惊。当时有人直言不讳地问道：“松下先生，你说要做100亿日无的生意，真的能做到吗？”

其实，在场的人都有这种怀疑，在不景气的经济背景下，做100亿日元的生意谈何容易！

松下站起来，不紧不慢，胸有成竹地解释说：“这是千真万确的，而且有买卖的契约，我们非做不可，同时也有制造这些商品的义务。”

这话更使人糊涂起来。在座的人都知道，松下电器从不以订单为依据决定生产，何来如此众多的契约？

松下接着说：“不错，我们不是靠订单生产，是自由的买卖，因此，所谓契约并不是指正式的，而是与社会大众之间，心里的契约，一种无形契约。

明白地说，我们的心里认为社会上有这么多的需要，无论如何非赶出来满足大家的要求不可。这种要求，我们解释为一种无形的契约。”

事实上，松下一直以此为目标来经营公司。虽然没有什么有形的契约，但为了满足社会公众的需要，松下电器的营业额一直上升，由每年1000万、1亿、10亿、100亿、1000亿，到7O年代初的1万亿。生产出来的产品都能销售一空，不能不说是奇迹！

事先没有订单就要生产1万亿日无的产品，从另一个角度来说，是一种冒险，倘若卖不掉，向谁去诉苦呢？