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麦氏兄弟奠基之功1（第7页）

然而无论如何，事实证明了克罗克是对的，透纳干得很出色。他那无人可及的精力帮了他的大忙。他的精力甚至可以发挥到工作的每一个细节上。

众所周知，克罗克首创Q·S·C（即品质、服务、卫生）说法，使麦当劳区别于其它速食行业，并成为速食业所追求的最高境界。但这里边，却至少有一半功劳是透纳的。

透纳除了非凡的精力，他的工作又如何呢？克罗克设定了“品质、匠务、卫生”的大原则之后，透纳立即开始着手订立标准，由此掌握了营运的全部。

他用了仅仅几个月的时间，针对几乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册，被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。

可见，透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。

透纳是一个有着高强度精力的人，而康利则恰恰相反。他是一个传统型的脾气相当好的推销员，脸上总是笑眯眯的，走到哪里都是以一副温和而真挚的感觉予人，所以他非常适合于软性推销。是的，克罗克也明白，麦当劳公司不仅需要像透纳那样精力充沛的实干家，也一样需要有康利这样的软化剂，这的确是一个绝好的配合。

当加盟者买了连锁权，却因餐厅需要一年后才能盖好而不得不苦苦等待时，康利独特的安慰方式却能够很好地安抚他们。似乎没有什么人比他做得更好。他后来成为麦当劳第一位专管连锁的副总裁。

更为奇特的人要数三大头的另一位——史恩勒了，他实在可以算作一位奇人。无论是克罗克、桑那本、马丁诺，还是康利和透纳，他们自身所具有的素质使他们即使上别的公司、也很可能取得成功，但是史恩勒则不同。他是一位天才型的人物，他对于公司内部争权夺利、勾心斗角、尔虞我诈、明争旱斗一类通通都不感兴趣，对于什么待人接物、言行举止等方方面面不屑一顾，这个看似怪异的家伙只对他的专业、他的工作感兴趣，只要是那一方面的，他绝对不会想到时间和精力以及花费的。

这同他的经历大有关系。从小史恩勒就在他那当过水泥匠的父亲身边看他和同事们工作，兴趣颇浓地比比划划。等到上高中的时候，他就开始自己在大学里选修绘图制图等课程。在他的一生中，总在不断地上各种夜大之类的课程，虽然他的水平已经相当可以，但却从不去求取学位。

1955年，史恩勒在一家商业厨房公司当首席工程师。克罗克曾向他请教过关于修建德斯普兰店的厨房的问题，可谓“慧眼识英才”，伯乐一旦相中良马，便再也不肯放过。于是，在1958年，史恩勒堂而皇之地进入了麦当劳公司。他在这个广阔的天地里大显身手。是的，他干得很出色，终于作为管理三角之一角而深为世人所知。

管理作风自由，敢于充分授权

麦当劳可谓收罗了各路英豪。“八仙过海，各显神通”，这诸路神仙云集一处，虽然是好事，却又怎能担保不是坏事呢？

这还只是挑战的开始。

怎么管理这些奇人异士真是一个莫大的问题。因为这些奇才怪才单个儿干很可能，不，必然都会干得相当出色，但是把他们混合在一起呢？

那就很难说了，组织好了，那真是锦上添花，其能量确不可估量。但是如果。。如果每个人都很热爱自己的工作，但却对其他人或他们的工作不以为然，甚至有强烈的意见，那要爆发起来可不是小事一桩！

所以，克罗克必须找到一个妥当的办法来驾驭他们，使他们能够和谐地融为一体。

克罗克从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道自己有能力雇来这么多人才，就一定有能力驾驭他们。

他要他们来参加经营，就一定会给他们一片自由的天空；他要他们来为他干，就要让他们干得痛痛快快；他要他们来共创一个王国，就要让他们人尽其才，让他们干得随心所欲。

克罗克选择了一个自由的管理办法，这当然源于他那不变的雄心和勇为东家的充分的自信。

他终于给了每一个人以足够的空间，让他们在一定原则的圈子里随意发挥，勇敢地走自己的路。

他找到了比较好的管理方法。

一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克刻意去追求的。

作为一个自由派思想者，克罗克无意去设置什么人为的栅栏，阻挡他那些年轻的经理们创造、发挥，甚至，在这个天地里，他像一位长者，循循善诱，孜孜不倦，又是要求，又是咨询，但是——从未独断。

“我从不羡慕那些独裁者。因为我知道即使穷尽一生，我也是做不到的。我喜欢授权，而我一向尊敬那些能够想到我所想不到的办事方法的人。”

可以举一些例子来说明一下。

克罗克认为小肠皮下面包的一定是第三第四流或更次的肉馅，所以禁止在菜单上添加热狗。

他怕麦当劳由家庭消费者为主的家庭餐厅转变为年轻人聚会的场所，所以不愿在餐厅里加那种选曲音乐箱。

克罗克以“发泄精力”的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？

在桑那本进入公司不到一年的时候，他就提出了一个革命性、冒险的主意。在当时的速食世界，投资在餐厅房地产上确实是前无古人的。

桑那本这个建议可谓大胆至极，而且克罗克并不懂得什么卖土地，订合同，押房屋诸如此类的事，但他却作出了一个重大的决定。那就是：让桑那本放手去干。

桑那本感动得很。心悦诚服他说：“克罗克比我好讲话。他同意我，比我同意他的时候来得多。他让自己进入不动产业，熟悉这类事情，但是他仍让我来下判断。”

是啊，他没有理由不尊重克罗克。因为后者给他机会去取得他的成功，并且还给他空间让他成长，让他用自己的实践去证明自己的能力。

对于这样一个与自己性格迥异的老板，桑那本很愿意卖力地为他干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。

这就是克罗克用人的高明之处：

让他们自己犯错误，并从错误中成长。

也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还怎么进行正常的工作呀？

人无完人，如果说有了错误就不能再干的话，那麦当劳恐怕早就只留那金色双拱门独享寂寞了。而且，对经理们实行这种制度，这种方式，可以唤起他们的成就欲和危机感，也会更加热忱地为公司卖命。