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麦氏兄弟奠基之功2（第1页）

麦氏兄弟奠基之功（2）

v型铲即问世！

好像就是不经意间，一系列的发明由麦当劳人自己完成了。这些都陆陆续续地交由普林斯堡公司生产去了。

你或许要问，克罗克在这上面，一定赚了不少钱了吧？

然而事实却是否定的。

1963年，克罗克以15万美元之价，将公司卖给了8名经理人。3年之后，这8位先生以90万美元将公司又转卖给公司的一位叫作仓尔的包装供应商。这下可好了，听听纽约证券交易所的裁定：普林斯堡的股权由内部人拥有，会产生利益冲突。

好在克罗克并不怎么看重钱。

但有件事儿，普林斯堡做得可以说有些可恶。他们不但把产品供应给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！

这件事在内部引起了争论。

八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也无能为力，无奈心有余，而力不足。

透纳叹道：

“我们让器材技术从身边溜走，到了竞争者那里。”

当然，现在的麦当劳再也不会像以前那样面对器材技术的溜走无能为力，大眼瞪小眼了。他们已懂得如何保护自己的工程师那呕心沥血发明出来的精密器材了。

贝壳式双面煎炉，可以说是麦当劳的一项最新发明，新开的餐厅都已用上。这种煎炉可以将煎肉的时间减少一半以上。

而在麦当劳的工程部，更由史恩勒主持专管煎炉修理的一人部门，发展成为一家拥有多达240位工程师，生产能力几乎可以与一家中型的制造公司相比的，专职改良建筑、材料、装潢以及器材的大单位了！

是新的创意使麦当劳永远都是年轻有为的。不断地改良使他们的公司总是那么生机勃勃，很难嗅到腐烂的气息。

4。营运手册的不断出版

麦当劳的部门在不断完善着，一切都有条不紊，似乎已万事大吉。

但是克罗克和透纳却深刻地了解道：麦当劳有了像史恩勒这样的专才来改良器材，使公司永远不落后于时代；另一方面，麦当劳应该有专注地监督引导加盟者管理餐厅的细节问题。

克罗克的要求是苛刻的。他一丝一毫也不肯妥协，对于那种高度一致的标准化，他看得至高无上。

克罗克毫不迟疑的规定：

所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。

对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由一群年轻人一起来完成的。这群年轻人以透纳为首。对于麦氏兄弟那套15项的“可做或不可做”的工作单，他们大加扩展。

透纳与卡洛斯他们用近乎狂热的态度来对待这份工作。他们把他们所见、所学、所改之处，全部用文字予以记录。

不久，麦当劳便有了一部可以查几乎所有工作细节的手册。而由这一点，麦当劳事实上是简明地告诉了它的加盟者，对于遵守标准，麦当劳是认真而严格的，不允许有任何一点不符合规定的情况。

这种手册在以后不断地修改，扩页，出版。这项工作主要是由透纳来完成的。

就在他加入麦当劳后不久，就拿出了一本15页的手册；不久，这本手册又由15页而扩张成为了38页；1958年经再度修改，手册又扩张至75页，并且得到装钉、印刷，在内部已经是广为流传和使用了。

透纳每天都与作业部门在一起琢磨，如何使之变得更好更细。

这类充满集体智慧与经验的小册子在以后不断地被出版着，随着麦当劳不断地扩大。

这样，就在别的连锁从业者几乎对加盟者毫不关心之际，麦当劳即将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。

如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。

就在第三本手册上，透纳甚至开始教加盟者进行公式化作业。他用了1O页的篇幅来专门教导加盟者——如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其它财务报告，如何预测营业额，如何制定工作进度等等这类已经很细很细的东西。

但是加盟者却由此提出进一步的要求。他们想要进一步解析其财务状况。

由此，透纳便下了更多的功夫，作进一步的分析，更为仔细地列出所有的细目来。这样就使得那些加盟者们不仅仅能够知道自己的盈亏状况，更要明确地了解在他们的营业额中有多少百分比是用于雇用的人员，又有多少百分比是用于进货，用于买原料，又有多少百分比是一般的采购，还有，有多少是用于一般的办公费用了。

更为方便的是，每个加盟者在计算出自己的部分后，也可以与其它加盟店的数字相比较，这样就可以立即发现问题。

不管怎么说，这样的确提高了效率。

透纳自己就认为，这是唯一可以取得高效能的途径。

他是一个完美主义者。因此也要求每一位加盟者，像他一样追求完美。他尽自己所能去发现每一个细节，加以规定。而这也正是这本手册的精华所在。

作业员应该如何去拿杯子、开机器、关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客手里；如何煎汉堡，如何炸薯条，一步一步，一条一条地，都被严格规定着；