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麦氏兄弟奠基之功2（第12页）

而且，各个加盟店的营业额在不断地上升，这也使克罗克信心百倍。

很明显，继续扩张是竞争中取胜的唯一的捷径，人人都在加速扩张，可是麦当劳新总裁透纳的大胆作风仍然让人咋舌。那些对手们也不禁要说：他疯了！

在接任总裁的前两年，透纳大量增加房地产和建筑部门的人员，并且订立了一个目标，一个惊人的目标：开店速度从每年100家增加到每一年开500家店！

从1969年开始，麦当劳开店速度便逐渐增加。

1974年一年之内，就开了515家连锁店，这就使得全美的麦当劳连锁店数目超过了3000家，是透纳接任总裁时店面数目的3倍！

而其它同行正以麦当劳在60年代的速度开业呢！

如此，在汉堡业中，麦当劳霸业大势已经定了！

有趣的是，由于追时髦而加入速食业的那些大型的食品公司，在加入之后，才蓦然发现原来速食业并不是想象中的那么简单。纵然财源充足，无后顾之忧，却并不是那么一帆风顺的。

那个通用食品公司的例子就可以说明。

1968年，通用食品公司买下了汉堡大厨。那时汉堡大厨共有850家加盟店，而当时麦当劳不过有970家分店。

比起当年桑那本为麦当劳订下的扩张速度——每年100家，汉堡大厨的扩张速度的确很快——每年300家。

当时汉堡大厨的执行副总裁回忆：“我们扩张了新的地域，训练了许多管理人才，以扩大发展的潜力。

但是我们发展的潜力超出了我们的财务能力。所以，不得不把公司卖给通用食品公司”。

通用食品公司接手后，就犯了第一个错误——大量裁减管理人数。

因为这个公司觉得养一批负责寻找店面或监督店面营运的人，是不必要的，而且他们的薪金较通用食品公司总经理的还要高！这是哪家道理？

它取消了房地产部门，而把这项工作外包给了房地产公司。

它又取消了监督营运人员，认为这也是白花钱。

结果呢？

外包给房地产公司之后的工作成绩并不能让人满意，而取消监督人员，又造成了服务品质的降低。

这样下去，不过两三年，通用食品公司的扩张能力就会付诸东流！

1971年，通用食品公司就赔了7500万美元。——这比麦当劳10年之内赚的还要多啊！

从此，汉堡大厨一落万丈。

高峰时期的1200家店面如今不到百家——仍在营运的。

而且所有权已握在哈帝手中。

大型食品生产者后来才发现，把食物卖给零售商这样的生产程序比较简单，而且也比较容易控制。因为它的顾客消费行为是间接的，品牌本身的信誉和广告在这里起着很大的作用。

而速食业是一种作业分散、顾客群不易集中控制的行业！

通用食品公司的工作人员只习惯于将食品做好装进盒子，以广告创造需求的作业方式。面对面直接服务顾客对于他们来说，实在是太陌生了！

这个大错可不能再犯了！

透纳在麦当劳就着重注意了这一点。前事不忘，后事之师啊！

透纳就以地方为基础，重新组建麦当劳，接事不久，他就把地区性分公司的数目由5所增加到8所，同时加强了分公司经理的权力，由他们来决定新店的地点、加盟店东的人选一类事情。

麦当劳在桑那本手中的时候，可以说是中央集权。而此时，则迅速被地方分权之风所替代。

由于在服务业中，最终的控制权往往掌握在地方管理人员的手中，所以地方分权不仅没有削弱麦当劳，反而加强了它向外不断扩展的力量。

地方管理人员由于接近实际问题，参与营运活动，故他们下的决定比起总公司工作人员有时闭门造车式的判断来得更有效果，更有可用的价值。

用透纳的话说，就是：

“在食品服务业，愈接近市场和现场营运的经理，所下的决定愈好。”

这也许可以算作一条经验吧！

麦当劳这样做，效果是明显的。

在服务品质与店面地点的选择上，麦当劳连锁的发展因此而蒸蒸日上：

在透纳担任总经理的前5年，每一家店的年平均营业额，从33。3万美元一跃而至62。1万美元。