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经营危机来临（第5页）

老一派日本人吃的习惯非常保守，但是年轻人可塑性很强，你可以教他们，让他们知道汉堡是个好东西。

他打出了日本人自己经营日本麦当劳的形象，而且，在电视广告上，本土色彩浓厚，以儿童与年轻家庭为对象。

日本人可以很快适应麦当劳经营之中统一的那一方面，却很难适应麦当劳激发个人潜能与创造力的那一方面。这与日本的国民性大有关系。

日本人习惯于群体，以此为生命，他们可以完全照手册行事。很是服从。

第一次到日本，透纳就有一个惊异不已的发现：“你只要告诉煎炉人员从内向外、从左到右地在炉板上排肉饼，他一定不会做第二种排法的。

而在过去10年中，在美国我至少对28000个煎炉员说过同样的话，但是没有一个人完全照我说的办，因为他们自以为有更好的办法。我一直希望自己的话能够完全实践。现在忽然成为事实了，又觉得十分可怕，难以接受这一做法。”

很明显，在这里，文化成了一个制约的因素。

这样，不仅要介绍汉堡到日本，也要介绍美国企业文化到日本。

负责这项工作的是日裔美人朝原。

经过藤田的允许，朝原自建一支营运队伍，年轻而有创意。

在日本，有着传统的长幼有序的观念。而朝原压根就不理这碴，而是大胆提拔年轻新进入的人员升到重要位置。

而且，他还启用兼职的助理经理，在日本又创一项新闻。

有效而快速地建立起一套制度，也是朝原的杰作。

日本式促销与美国式餐馆、营运一经结合，产生出无比的威力。美国市场以外最大的麦当劳震撼由此产生。

目前，麦当劳是日本最大餐厅连锁，年营业额6亿美元！

这说明了什么呢？

说明麦当劳也可以在完全不同的文化氛围中生根、发芽、开花并结出丰硕的果实。

总之，成功的日本麦当劳带给总公司的启示可以说是：麦当劳应在每一个外国市场建立“本土性”和与当地社会的认同感。

如今的麦当劳，在全球几乎以同一模式开发市场：在当地找一个保险业型的合伙人（比如日本的藤田），给他相当的股份和较美国的加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。

麦当劳海外成功的秘诀

前面说道，麦当劳几乎以同一个模式在全球开发市场：找合伙人；给相当股份及自主权；让其自由发挥。

这就使得麦当劳的实质是许多地方零售商所组成——虽然从表面看来麦当劳可称作世界上最大的零售商。

麦当劳的所有外国合伙人都别具一格，独树一帜。

他们各自在不同的国家，拥有不同的市场文化，使用不同促销手段，但是却用着同一套标准营运系统。

第一位瑞典加盟者叫里德豪生。

他原是一个进口美国餐厅设备的商人，现在拥有20家店；伍日照是个香港人，他曾在芝加哥那个著名的“瓦斯技术研究室做过7年研究。现在，他在香港拥有28家店；墨西哥那位叫可汉的合伙人原是汽车零售商，而如今是一个拥有50家店的店主；

新加坡的关鲍比做了很多年玩具生意，现在是16家麦当劳餐厅的加盟者；

宝石商出身的原杨乔治则在菲律宾麦当劳中独具一格；怎么样，发现规律了吗？发现麦当劳选择加盟者的规律了吗？这些加盟者，虽来自不同国家，有不同的文化背景，但他们相同的是——都在麦当劳经营上取得了成功。

他们在从事这一行业之前都是其它行业的佼佼者。

奇怪？这些人里面为何没有一个曾在速食业干过？

对了！这就是麦当劳选择的标准！

这是一项在国内市场中麦当劳学得的一条经验：能够在其它行业中成功的创业者，也可以成功地经营麦当劳。但是在餐饮业中成功的人，却未必适应麦当劳。

这也许就是因为麦当劳与众不同吧！

在那些英语国家中，麦当劳均启用国内加盟者作为海外的合伙人。

当然啦，它才不会忘记在股东名单上加上一些地方人士呢！

这也正是麦当劳争取站稳脚跟的诀窍之一吧！

比如，在英国，麦当劳邀请了一名投资人魏德参加麦当劳；在澳大利亚，则请当地的房地产专家向麦当劳投资。