笔趣屋

后记（第2页）

●实行人与人之间的读写能力：学会读懂他人——同感是一种技能，不是弱点。

●或者，就像马基雅维里提出的“所有的人都看见你像什么；仅仅有一小部分人知道你是什么。”要争取成为少数知道他人是什么人中的一员。

●在你的工作生活中，给最重要的人做登记：什么会激励他们；他们的关键点（积极的和消极的）是什么；他们短期的和长期的目标是什么；他们需要多少同盟、成功和权力。

●注意西瑞关于金钱、声望和瞬间满足的歌谣。

●像注意你前边的人一样看看你的身后，当你还有很长的路需要走时，它能帮助你看见还有多远。

●留一点儿时间对你的致命弱点的原因做反省。

●了解你的恐惧——不要让它们统治你。

●了解你的同步症状（例如，碾磨牙齿、注意力不集中、特殊的想法），它们伴随着你的致命弱点。

●在形成转变的行动计划的同时，要有一个或两个拱形的目标；每发展一小部都会接近目标，由易到难的行动。

●小小的成功也需要很长的时间——所以选择较容易的事。

●单独写剧本、预演、有他人一起扮演角色——然后重复直到你熟练为止。

●在脑子中不断区分好和有效。

●决定你是想成为一个捐助者还是管理者。它们都是好事，但是二者之间是非常不同的。

●在一次对抗和争论后，争取使关系正常化。

●利用提醒者（例如，你的电脑屏幕和家里的镜子）——经常改变它们，因此你不会忽略它们。

●当你犯错时平静地说：“抱歉”。

●有时候，其他人会挑起战争——你必须知道什么时候，如何去还击。

帮助治愈你的下属致命弱点的小建议：

●考虑一下，你是否愿意帮助这个人，他或她值得你花时间和精力吗？

●如果答案是是的，确保你的投资不会太大，如果这个人问题很重，如果需要的话，你必须准备开除他或她。

●然后考虑你是帮助这个人的最好的人选吗，你有能力和自信吗，你愿意担任这个人的指导员吗？或者你对这手中双重关系感觉不舒服？你和这个人讨论问题时会经常陷入个人斗争吗？

●在和这个人谈论之前，先做仔细的观察（和记录），这会使他或她很难否认你所说的话，这将为你的论谈提供鲜活的证据。

●仔细地计划这次会议：使时间充裕，明确你将如何开始这次会谈，你想达到什么目的，此后列一个后续会谈的时刻表。

●在讨论这个问题时，提出具体的例子和交替使用处理情况的方式。

●小小的成功也需要走很长的路——在你的建议中选择较容易做的事。

●利用心理柔术避免拔河比赛，如果这个人站在相反的位置，跳到另一方，完全支持他，拔河比赛要求人们握紧绳子的两端——不要只握住你这端。

●避免那些斗争的一个方法就是用双重封皮作为切入口——“我有些事情要告诉你，杰克，我知道你不会同意，甚至不想去听”（这样能确保，他为了证明你是错的而去听）。

●如果情况进展顺利，提出选择：这个人是想紧跟管理者的足迹还是要成为一个个体的捐助者

●提供帮助他们的剧本，并进行他们需要的但又可能很难的角色讨论。

●写出你的期望和你想帮助的人，让他或她知道，你并不期望完美。

●在讨论之后，确定恢复正常关系。

●定期地、频繁的会面。记住，你正在尽力帮助改变一个海岸线的方向——不可能一蹴而就。

●当你不断的和他会面时，尽量使每次的经历都有新鲜感。

●记住，只要你是上司，你就处在父母的角色里——无论你是否愿意。