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科学的程序是业务得到有效执行的保障（第5页）

一开始，王冠珠被派往非洲的南非和阿尔及利亚等国家，跑了几个展会，做了一些技术交流工作，但是在南非他很快就吃了一个败仗，并体会到了做海外市场和国内市场的不同。当时华为投了南非电信的一个标，并对客户做了超前承诺，这在中国是很正常的事情。但是测试的时间已经到了，华为的设备还没有开发出来。由于参与测试的厂商比较多，华为的投标人员又想出一个“巧”办法，提出能不能先测其他厂家的设备，最后再测华为的设备，这样可以争取一些开发时间。

没想到，南非电信斩钉截铁地说不行，所有厂家的设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试的顺序。如果华为提出合理的理由，测试可以推迟，但是也同时推迟其他厂家的测试。最终，华为的投标人员没有拿出合理的理由，只好道歉。这次华为人自己打了自己一个嘴巴，以后再也不敢轻易承诺。

2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，当时的西班牙代表处还只有邓涛和他两个人，办公室就在著名的皇家马德里足球队主场伯纳乌球场的旁边。一开始，他见识的是西班牙人的懒散：他们都是早上9点上班，下午1点开始吃午餐，一直吃到下午4点，然后到办公室简单做点事情就回家了。而华为的中国员工却是没日没夜地干活。

效率低有不熟悉西方商业规则的原因，甚至有时候是习惯不同造成的。比如华为在西班牙的代理商当时向王冠珠抱怨说：“给你发电子邮件了，你怎么没有回答我的问题。”王冠珠觉得很委屈，“我明明回邮件了，怎么说我没回答呢？”他后来才发现，自己还不懂怎么用西方人的方式来回复E-mail—他应该逐条地详细回答每个问题，而不是像中国国内那样笼统地做一个回复，然后再等双方见面的时候去解决问题。

中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。

邓涛和王冠珠两个人在西班牙的时候，与当地运营商进行了一些接触，但这些接触显然并不成功。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商西班牙电信（Telefonica）的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，西班牙电信的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。”王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀?！”

年轻的背后难免是不严谨。在一次与这家运营商进行技术交流的时候，对方要求华为在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。会后，好像是不经意似的，西班牙电信的一位工程师给了他一本标准手册，说你看看992。1的第几项的第几条。他一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。即便在今天，这件尴尬的事还让王冠珠记忆犹新。

由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。实际上，无论在南非还是在西班牙，王冠珠等人当年只是突破了一些小的运营商，并没有签下金额较大的单子。

找向导、搞合作、进圈子

“当年最大的痛苦是什么？”王冠珠说：“其实不是人家不认同你，而是你根本见不到运营商。”这令在国内与运营商天天泡在一起的华为海外军团感到非常不习惯。

当年在西班牙人生地不熟的华为员工甚至到当地的中国使馆经商处寻求帮助，希望介绍运营商或者是代理商也行。结果让使馆的工作人员也很为难—如果说要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因为中国的温州服装和皮鞋企业早就在这里扎根多年，而电信设备他们以前从来就没有打过交道，连什么是交换机都不知道，就更别提找代理商和运营商了。

有意思的是，在回忆与华为合作过程的时候，法国运营商NEUF的CEO米歇尔·保兰曾经承认那个“打电话”的代理商的作用非常关键。而实际上，华为在后来的内部总结中，也把代理商的“搭桥”评价为具有决定意义的一步。

华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通（Alstom）的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽到一些电信的项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。

当年在法国，经过了一段时间的乱打乱撞之后，华为终于找到了当地一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。

正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试一试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LD，做成了第一笔大生意。

“实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”王冠珠说道，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”

为了打开局面，华为光代理商就要找两批。第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商；大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，华为也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，华为再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。

除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和通信业的巨头高通合作。在2G时代，欧洲的移动市场是G**一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司OmniaHoldingLtd。合资在德国成立了一家电信运营商InquamLimited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向G**技术，国际上通行的800MHz~900MHz频段、1800MHz~1900MHz频段早已经被其他G**运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。

在欧洲市场上，除了对于找向导和搞合作的，华为在内部可以总结的另一个经验就是“要进入圈子才有机会”。比如，华为在法国的市场上最早获得收获是有特殊原因的。对于华为这个新玩家来说，法国与中国文化某种程度上的相近性是一个不可忽视的要素。这也让华为最早在法国找到了“进圈子”的感觉。

Patrick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友。如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他还能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。

蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”

“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。当然更重要的是，他们的思想不保守，更容易接受我们这样的新伙伴。”温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样会在下班之后和当地的客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要，或者也根本不可能。

任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？

华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。

创业10年，华为在1998年终于成长为国内通信制造业的霸主。在一个看似可以稍作歇息的时候，整个公司的变革之弦却似乎绷得更紧了。在其后的几年里，从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，华为都发生着巨大的变化。

这些变化是极其痛苦的，有些甚至是以血流满面和筋断骨折为表现方式的。这段变革历程，在带来今天巨大成就的同时，也让华为付出了重大代价甚至是无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖—任正非。

当时正值抗日战争中的国共合作时期，在同乡会的介绍下，任正非的父亲到了广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做过会计员。但是任摩逊身在国民党的兵工厂，却积极宣传抗日，认同共产党的观点。任正非刚刚几岁的时候，父亲就穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。以后的几十年中，父亲一直是这所专科学校的校长，任正非的母亲则是学校里一名普通的教师。

这样一个由老师组成的家庭，对任正非后来的价值观产生了深刻的影响。

知识的信徒

在家中7个孩子中，任正非排行老大。他的青少年时代是在极度贫寒的生活环境中度过的。

当时，全家9口人全靠父母微薄的收入度日，孩子都要读书，每学期的学费就2~3元。每到交费的日子，任正非的母亲就开始发愁。每到月底，任正非就会看到母亲到处向人借3~5元钱来度饥荒，而且常常走了几户人家都借不到钱。

出身贫寒

任正非上高中的时候正赶上3年自然灾害，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就用米糠和菜和一下烙着吃，父亲看到后也非常的心疼。但即便是父亲如此心疼，即便是当时家里还有一点存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母也在挨饿，而且自己还要留给弟弟、妹妹们吃。任正非后来回忆起这件事情的时候说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”

直到高中毕业，任正非从来没有穿过衬衣，所以即使是很热的夏天他还是穿着厚厚的外衣。当时，家里是2~3人合用一条棉被，而破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”时造反派来抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家可能会比较富有，在看到如此状况的时候连他们都惊呆了。

在这样的环境下，任正非的父母也没有想过要让他放弃学业帮助支撑家庭，任正非也依靠自己的勤奋和父母的鼓励考上了大学。但是，这样一来，任家的经济状况就更加的捉襟见肘。当时，任正非到学校住校需要一条被子，而那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年每人只发0。5米布票。没有办法，任妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补洗干净后给了他，这条被单就在重庆建筑工程学院陪伴他度过了难忘的大学生活。

2000年之后，华为公司的条件已经非常不错了，在深圳的坂田基地还设有专门宴请来宾用的高级餐厅。但是，每次宴请外宾的时候只有任正非面前的一份吃得最干净。有一次，新来的服务员不了解情况，以为总裁还没有吃饱，就问他是否还要再加点什么，任正非赶紧说不要了。华为内部都知道，即使已经吃得差不多了，他也会把自己的那一份全部吃掉。

对今天普遍强调“宁愿浪费也要注意养生”的人们来说，这似乎是个难以理解的习惯；但是，与任正非有同样经历的那一代人一定可以理解这种习惯的由来。

出身贫寒的许多中国企业家往往存在一种“矫枉过正”的普遍的现象—由于过去吃苦太多而形成了对个人财富积累的过度追求，但这种情形并没有在任正非身上发生。甚至任正非的节约是在华为出了名的，而这在很大程度上也影响了华为整个的价值观。

在华为登顶中国市场成为100亿规模企业的时候，任正非还一直开着一辆二手的广州标致，直到2000年左右，才在大家极力的劝说之下，出于安全考虑，换了一辆白色的宝马，但仍然坚持不配司机，他的秘书通常都是坐在副驾驶的座位上，由“任老板”充当驾驶员。