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科学的程序是业务得到有效执行的保障（第4页）

在华为之前，Evoxus用的是爱立信的两台传统交换机。如今，这两台交换机仍然放在Evoxus的数据中心当中。只不过，他们的大部分功能已经被旁边的一台华为SX3000软交换机所取代。而再过4个星期，Evoxus所有的业务就要全部迁移到华为的软交换设备上了。

作为英国第一家提供电信级VoIP服务的新兴网络运营商，Evoxus认为华为的技术不错，而且关键是价格有很强的竞争力，这个价格优势不仅仅体现在购买价格上，也体现在产品生命周期花费的总体成本上。“过去爱立信的两套设备一共花了我们200万英镑。而且，它的成本还会不断地上升。”肯·兰康姆做了一个不断地阶梯形向上的手势，“买新的功能还要花钱，服务的费用也很高。如果这5年我们还是用这套老设备，至少还要再投入100万英镑。”

华为的产品就要便宜很多。谈到华为，他做了一个先向上然后平行移动的手势：“华为的模式是不一样的。你买了它的设备，软件升级是免费的；软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。这样，我们就可以根据客户的要求将很多功能拆出来卖，不用担心会增加新的成本。这其实就是一种新的商业模式。”

Evoxus对于华为的评价很高，但Evoxus实在算不上一家大公司，甚至在欧洲也没有多少人知道它的存在。同时，华为的这种“新商业模式”似乎也根本没有什么新奇，甚至更像是一种以前的商业模式。

在法国首都巴黎近郊的布洛涅·比杨古尔（BoulogneBillancourt），法国第二大固网运营商NEUF的公司CEO米歇尔·保兰正坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。

2001年2月，当时的LD，也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LD一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，但是后来他们决心去直接面向企业和个人用户。

2001年，为了建设全新的传输网络，NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说，这其中并没有华为。”米歇尔·保兰耸耸肩膀说道，“但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。这家代理商与NEUF的关系如此密切，以至于在NEUF的董事会中都有一席之地。

“一开始我们对华为并没有把握。只是由于代理商的竭力推荐，说这家供应商对我们来说绝对是‘物超所值’，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”米歇尔·保兰承认，当时接受华为最主要的原因，还是华为开出的条件—以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。

对于这些“挑战者”来说，速度与价格都至关重要。不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为以此为突破口赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入了NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。

“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道。

虎口夺食—让任正非破例痛饮

华为欧洲总部对价格优势的运用是所有中国企业的共同优势。这种优势对于世界级电信巨头的冲击不小，但毕竟无法支撑华为向主流市场完成跨越。近年来，华为的能力和野心都在膨胀，而其产品在保持价格优势的同时，技术含量的提高也不容忽视。这让华为从原来的“吃边缘市场”，开始演变成真正的“虎口夺食”。

2004年12月8日的荷兰海牙，当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO施蒂格共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候，华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。经过了多年的努力，华为终于在WCDMA的大本营—欧洲拿到了代表当时最先进技术水平的WCDMA订单，其意义自然令人振奋。

在随后两天的时间里，华为总裁任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破了例。酒桌上，任正非甚至表现出少有的豪放。

亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能是华为欧洲26家代表处的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。在来到华为之前，陈海军已经在荷兰安了家，并且在爱立信荷兰公司工作多年。2004年6月，虽然华为在荷兰连办事处还没有成立，但是陈海军已经通过荷兰邮政电信管理部门的熟人与Telfort进行了首次接触。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次业务交流。随后两个月的时间，华为与Telf的商业计划。而到了第四个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其度身定做的分布式基站方案。

在此之前，爱立信已经向Telf商业计划书，而且TelfPRS和EDGE等2。5和2。75代技术的升级也是爱立信一手操办的。问题是爱立信作为全球3G系统设备的老大，更多地关注那20%能够给其带来80%利润的高端客户，而对于Telfort这家仅有250万用户、2004年销售收入仅有5亿欧元的小运营商难免会有些怠慢。

快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流，华为人很快找到了Telf的症结所在。

荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其他4家公司—沃达丰、e（法国电信下属公司）、T-Mobile（德国电信下属公司）、KPN（荷兰皇家电信，荷兰第一大电信运营商）均为世界级的大公司，都有自己的研发中心，从技术、商业模式全方位地研究如何提供3G服务。而且，当时沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。

部分是担心自己没有雄厚的研发力量的支持，拿不出非常有针对性的3G应用，Telfort一直在犹豫，到底要不要做3G的投资建设。另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比电信设备本身都要高很多。

&的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上，提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telfort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本（TCO）比常规的方案节省了三分之一的投资。

全力以赴的华为最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”范德维尔透露。

&的项目上，华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格上的优势，而且证明了在技术上华为也有自己的“爪子”。虽然这远远比不上“老虎”爪子的锋利和气势如虹，但凭借着华为的灵活性和爆发力，这依旧可以在主流市场撕开一道口子。

实际上，Telfort的项目最终演变成了从商用时间上在全球也能排在前几位的HSDPA项目（HSDPA是WCDMA的一个演进版本，能够提供更高的传输速度）。如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边。据说当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。

更大的机会也正在向华为招手。2005年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11。2亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑，因为此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。果然，在KPN的3G网络升级过程中，华为又从爱立信那里分得一杯羹：2006年2月28日，华为与KPN签署协议，成为其核心网设备供应商。

实际上，在这次收购宣布之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签订合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他们击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。

“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说参与投标的三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比位于欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。

倒下四拨人才能起来一块市场

“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为两年多了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠曾经担任过新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

华为打海外市场的四拨人中的第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。

而第二拨人最辛苦，开始到当地租办公室、找代理商，做市场的开拓。由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，能干什么。

但是，如果没有前两拨人的铺垫，第三拨人也不可能接触到具体的项目。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地”。而真正大兵团作战的已经是第四拨了，时间也已经是2003年之后了。现在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区”了。

“我应该算是四拨人中间的第二拨吧。”王冠珠说。2005年11月14日，西班牙电信这家曾经让王冠珠等人感到无比挫折的电信运营商，终于认可了华为，选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴，并且与华为携手开拓拉美市场。这个消息让王冠珠无限感慨。

在陌生的天空下

2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。而早在1998年华为就已经进入了俄罗斯市场，并且通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。

邓涛是华为刚刚开始摸索欧洲市场时的“队长”，与他一起从近万公里之外的中国来到欧洲“跑码头”的还有几个销售人员。开始的时候，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，所以他们经常开玩笑说：“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”

例如，按照华为在国内行之有效的“农村包围城市”策略，华为一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势和电信设备制造巨头们不太“看得上”的小市场来进行突破。但是到了当地才知道，情况与自己设想的大相径庭。

20世纪末期的欧洲，一体化进程正在提速阶段，而这种政治局势对于经济游戏的影响也正在全面体现出来。比如，在电信领域，那些在欧洲不太富裕的国家的运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受欧盟的很多补贴政策。而这些补贴政策之优厚可以让华为当时唯一具备的价格优势变得没有任何作用。因此华为在国内赖以起家的策略在欧洲并不太有效。

一来到海外市场，华为人就不得不面对着陌生的天空。而这种“陌生”让他们在很长时间内都感受不到“雄赳赳、气昂昂”的感觉，反而经历了前所未有的挫折感。

2000年的时候，怀着一腔热血的王冠珠加入了华为。当时，华为已经把海外视为下一步的突破方向，英语水平不错的王冠珠也是在这个时候被派到了海外市场，由于那个时候华为在海外基本上还没有多少根基，大部分员工并不愿意出去，而事实上，最早出去的那些人最后在海外能够站稳脚跟的也确实寥寥无几。