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第5章管理你不懂的领域 领导比你更专业的下属（第4页）

你：

好的，你已经解决了问题，并且你甚至可能是正确的，但为艾丽斯想一想，她会想她是在寻求建议，而你给她的却是命令。

于是她现在会怎么想？“这是我最后一次问他，本来就该我决定，下次，我要自己作主”。你赢得了战役却输掉了战争。也许，你自己做出决定更有效，但从长远的角度来看，你不再拥有员工智慧，你挫伤了他们的自信。相反的，可以这样试一下:员工：菲尔，我想与你交换一下对贝特曼合同的看法。

你：好的，艾丽斯，有什么想法？

员工：贝特曼想得到复制和转让决策软件的许可。

你：真的？那想怎样使用呢？

员工：他们想把它运用到所有的下属公司里面。

你：啊哈，那你如何看呢？

员工：我知道这样做有违常规，但贝特曼是我们的大客户。

你：对。所以你认为这样做对我们有益处吗？

员工：是的，我们不想因此而失去贝特曼的生意，但那些下属公司中有几个自身规模也挺大。如果我们不这样做，将会失去向它们销售的机会。

你：说得对。那么怎样才会对我们和贝特曼都有利呢？

员工：

你：

员工：

你：

员工：

我不知道。可能我们需要在这件事上做出让步。

我真的喜欢一种对我们双方都有利的方式。你能对此有点想法吗？

制定一个同意授权的时间限制怎么样。可以是一年或是别的？

是的，这是一种选择。或可以签某种许可协议，我知道玛吉对她的一个产品曾这样做过，为什么不跟她谈谈。

好主意，就这么办。

这段对话比前一次要长一些，不用怀疑前一种更有效率，但长期来说它会更有效吗？我不这样认为。采取后一种方式能使员工们从你那里学会如何考虑问题。即使答案是显而易见的，你可以指导员工按照一定的逻辑思维方式行事。

通过这样做，你获得了使她继续与你商讨的机会。同时，你也达到了目的，即在下放决策权的同时，又把你的经验和敏锐的洞察力传授给了员工。

善意地去理解员工的疑虑

管理者有时会这样想像，如果他们放权，下属们将会冒险但却总不失败，将会直言不讳但不与领导争论，将会变革却又总是沿着你所想的方向进行。

这是不会发生的。员工们将会制定与你不同的决策。你需要区分对某个问题的深思熟虑和给出你同意的结论之间的区别。当然应该要求你的员工做到前一点，但不能期望后者。只要一名员工从各个角度认真地考虑了某个问题，即使不会照你的意见那样去做，你也应毫不犹豫地提出你的意见。不用说，我并非在谈论一个重要的错误。我正在谈论应善意去理解对员工的疑虑。谁会知道，你可能正是错的。

不良的初始决定

员工在最初几次制定决策的时候（幸运的话，他会向你请教），会不自觉地反映一些问题，由于你的丰富经验，细节问题将会显而易见。如工会方面如何反应？能节省多少时间？会不会对先到办公室的人更有利而显得不公平？

这些问题表明，员工决策的欠缺之处，但强烈地反对和帮助员工确定哪些方面需要改进，两者是有很大区别的。可以试一试下面解决问题的方法。

派特，我知道备忘录上记载要为你的任务小组找些志愿者，有情况吗？

没有，还没有，但星期五之前会有的。

噢，好的，工会准备专门派人来吗？

工会？

你：

员工：