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第7章疏通信息通道（第4页）

表7-5沟通示例

描述为什么或什么为什么什么使用这种方法时间可能用到时间会再用到时，该做些什么一般的管理层。是否符合本部。是否许多重要。教会管理者沟通技巧门喜好很重要管理者还没有。为管理者提供需传达。是否一致信息执行的信息的关键点并不关键。是否多数关键。监督信息发布渠道，保。为了行政管理管理者不是好证完整地传达描述为什么或什么为什么什么使用这种方法时间可能用到时间会再用到时，该做些什么更容易的沟通者

。是否你想展示

所有内容背后

的管理信息

首席执行官。说“请注意，。是否CEO说到。笔记、教授、幻灯片这非常重要”信用或知识时。可能的困难问题和建。是否需要直接不坚定设性的回答从马嘴中获得。是否让其他高

新闻级管理者脱离

。配合信息员与困境

信息的重要性。是否最快地发

。需要一致信息布信息是最重

要的

监管层。组织要发生彻。是否许多主管。与高层管理直接面谈底变化时不理解，不执。做特别摘要。缺乏支持时行。以身做则，及时与下。希望“请注意，。是否许多关键层进行沟通这与你有关”主管不善于沟。对主管人员进行沟通时通。提供主要的信息链

。是否信息是一。监督传送渠道

个战略方面的

问题

关键的沟通者。是否主要沟通。是否管理者感。与主管该做的相似。不是管理层者的信用很关到失落而是意见的键。是否一个关于

领导者。提供一个反馈大方向的观点机制很重要

。是否信息的一

致性很重要

多渠道沟通也会带来信息不一定一致的问题。不同的人给出不同的信息。但是，如果你在前几个步骤上如沟通原则方面达成一致，同时，为沟通者提供支持你的观点的材料，这个问题就容易解决了。就算是将发消息的人协调起来很费事，也会发现这样做比拿不同的消息来把员工弄糊涂更合算。只有大家都讲一个意思，听众才能理解和接受。

沟通的时间及频率选择

一个规范的沟通模式将帮助你了解你的员工在公司里的情况。那么，你还想有一个规范的简报、首席执行官简况介绍、董事会或者向你的关键沟通者进行信息发布。一旦你已经建立了这个机制，你就能利用它快速地把信息散发出去。

期待的反应

沟通的人并不常考虑当他进行沟通时被沟通者的反应。他们不愿思考：我希望员工有什么反应，怎样才能触动他。你必须考虑什么事情或什么原因会干挠沟通。除非你知道，你将从各个角度了解反应范围。

愿望这一举动大概是次要的，比如你要求员工保持数据更新，只有一个动作会保留在他们的大脑中。但是，沟通需要员工在新的方向上发展。一旦他们了解沟通后，你需要每次清楚地了解员工们分别想要做什么。

小结

信息的自由传播对于知识员工而言，既可以鼓励他们对公司有一致的责任心、归属感，同时，也保证了知识工作是一个最受市场驱动的工作。然而，没有一个人有足够的时间来完全沟通，因此一个沟通计划就非常有必要，它规划了沟通的渠道及沟通的目标。一旦这个过程规划好，会提高沟通的效率。要想沟通好是需要付出努力的，但回报也会丰厚。员工和经理之间相互信赖，经理可以得到更好的信息，而员工乐于为公司奉献其智力资本，与信息的自由传播是同样重要的。

本章要点

。新的知识需要在组织中传播，知识员工需要满足他们的求知欲，所以组织中的信息需要自由传播。

。员工应该知道得尽量多。包括许多迄今为止认为是秘密的财务信息。

。沟通计划中应包括沟通的内容、参与人员、听众需求、沟通方式、负责人、时间、期待的反应等内容。