笔趣屋

第8章让人员和知识自由流通（第2页）

你：

最重要的是，你与福瑞德进行了沟通，你希望他展示自己的才能，但你需要他能为每一个人工作。一般情况下，他会同意你的建议。

。如果现在的我的任务能缓一缓，我就能有时间完成提娜的项目。

如果你认为福瑞德的工作推迟一点没有关系，你可能会同意他参加提娜的项目。不然，你要与福瑞德进行以下沟通。

你：你要求S推迟一个月？我还不知道呢。

福瑞德：没问题，我曾和罗吉关于S进行过谈话，他说没问题。

你：真的？上次我和他谈时，他说S项目现在很忙。

福瑞德：没错，但他知道提娜的项目的重要性。毕竟，只推迟两个星期。

你：四个星期!这很重要。

福瑞德：但是提娜的项目很重要，能参与这种项目真是太好了。

S也很重要。事实上，因为它能提高对现有客户的服务质量，而提娜的项目是针对新的目标顾客，所以它更有用。

福瑞德：那好，我承认，S很重要。

你：是，客户至上。我们该先做对此有益的项目。

福瑞德：我同意。但是，我想的提娜的项目具有战略意义。

你：我并不是让你放弃。你能等S结束后，再做吗？

福瑞德：提娜现在就得做，才来得及迎接销售旺季。

你：我知道这不是最优决策。但我找不到其他办法，你能吗？

你：

你必须清楚决策是怎么做出来的。你是基于公司的目标和价值做决定的，如果你总是以这种方式做事，员工们最终都会知道，你的决策是公平有理的，而且，他们会认为，就在他们现在的岗位上，他们的智力资本充分发挥了作用。

。如果放弃现在手头的项目，我就能去做提娜的项目福瑞德可以做S，也可以做提娜的项目，但不能同时完成两项。面对这两种选择，还是用公司的价值来衡量两个方案的优劣。你的边际效益可能就是两个项目之间的差异。如果两个项目都很好，也都符合公司的战略方向。那么哪一个更值得做？如果你的回答不同于福瑞德的心思，他不会爽快地同意你。尽管他不同意你的分析，但如果你显示出你对他的意见已进行了充分的考虑，并不是突发奇想，而是为了公司的目标，一般情况下，他能接受，然后把该做的项目做好。这样做，可以保证福瑞德做好手头的项目，尽管他更偏爱一个新项目。

他是我的下属，就该听我的

如果你这样想，就有两个问题值得你好好思考。其一：能否让和你平级的同事看起来比你更成功？当然，这和公司的奖励制度有关，下一章将详细介绍。如果你的部门负责的是这方面的专业知识，就会产生第二问题。比如，你的小组负责公司的网络商务集体。这个项目就是你的所有资源和全部工作。如果像提娜这样的人总是对这个项目虎视眈眈，你的小组怎么完成目标？

不仅如此，你负责的公司的网络商务集体的优先性如何体现？

有太多的理由可以拒绝提娜。然而，提娜可能会有反驳意见：“我现在就需要成果，你们的成果太慢了!”或者，“你们做的方法错了，我们做法和你们不同。”或者“没人告诉我，要优先让公司的网络商务集体使用资源。”

我曾经负责一种服务产品的全国销售，每一个地区办公室掌握的资源至少和我一样多。但他们并不向我汇报，他们有足够的能力做好自己的工作，一开始，我甚至觉得总部都没必要存在。

但是，无论何时何地，我们顾客总是需要得到同样水准的服务。

所以，当我提出要统一管理所有的地区办公室时，他们都很礼貌地接受了。

于是，我就开始着手将地区办公室改成全国性的办公室。如果我知道某个地区正在推广我的产品，我就会派两个人（其中一个是总部的）加入他们的工作中。由此，这个刚起步的地区得到了他们想要的产品，同时，我们也有了一个全国性的办公室。

最后，所有的办公室看到把资源汇集起来的好处，他们也就积极地改造成全国性办公室，得到了他们缺乏的很多专门的知识，我也得到了接触更多信息源的机会，这是为使这些得到实施，我重新思考我的角色。不再说服地区间的变成全国性的，我直接设全国性办公室或将地区性的变成全国性的，我必须找到问题的关键所在。

如果你在这个过程中重新思考你的角色，你就能成为专门知识的焦点，大家共享你的资源。如果你用老方法（由一个人来控制），你就不会那么走运了。但如果你对新的结构保持开放的心态，你就能运用自如了。

我在放弃我的控制权

通常，经理人员安排各人的工作。这种方法井然有序，但其实它相当浪费时间。因为信息要从最高端走到最低层。我们的员工多年建立起来的商誉，其实是靠更有效地做事情建立起来的，而非因循守旧。但是当你操作的时候，能让人员在组织中自由组合吗？这和一般的情况有区别吗？你从自己的角度考评提娜的项目的重要性。

由于你不像提娜一样了解她的产品，也不像福瑞德一样了解网络商务，你不知道这项目是否比你的甚至其他不同的网络商务更有价值。你说：“但总得有人做决定。”你对了，为什么不能是提娜和福瑞德一起做决定呢？你会想：“但是，如果我那样做了，我如何关注自己部门的目标，保证每个员工都在做重要的事呢？”都是好问题。我们已经对第一个问题做了回答，那第二个呢？