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第8章让人员和知识自由流通（第3页）

如果你已经帮助员工了解了环境是多么复杂（第3章），他的工作和公司目标之间的关系，你就可以相信他可以做一个决策。

你可以问他：“这和我们公司的战略有什么关系吗？”如果能给出非常确定的回答，那说明他已经是想清楚了，不管你怎么想，他都会去做的。

鼓励员工自由组合的组织结构调整除了经理人，组织也需要做些调整，奖励那些鼓励员工组合的经理人。

在组织系统内增加弹性

为保证员工自由组合，一个组织必须要有一点“冗员”。这把你吓了一大跳，是吧。因为它听起来是不合常理，又低效。但这是真的，3M公司就允许它的研发人员可以花15％的时间做他们自己想做的事。不管它们是否与公司的任务有关。而且，许多优秀的服务组织认识到员工的被锁定的工作时间，最多只能占到他们全部工作时间的75％。否则，每个人都大忙特忙，会使公司看不到那些能提供额外服务或新产品新的发展机会。

你希望员工善于学习，能跟上新的思想。你呼吁学习，却并没有真正学习。员工们需要相互交流，把自己的主意和几个志同道合的同事商量，如果他们不这样做，他们不能很好地学习和创新。

所以，也许以前我们错了。也许坐在计算机前的工作，对公司来讲，并不是最有成果的。也许在办公室转来转去，或伏在桌上乱笔涂鸦，聚在一起侃大山，也是非常有效的工作方法。也许缩短闲谈时间不会导致最优的产出，而增加闲谈时间却可以。好好想一想。显然，在某个范围内，你能变“浪费”为财富。这就要求一种具有弹性的组织结构，它才能培育出使你的组织想到一起的“智力炸弹”，这才是在今天的知识时代最重要的，所以，只要有可能，就要让你组织有一点“冗员”。如果不行，就要为大家准备经常性的聚会、咖啡厅，允许大家上班时侃大山，甚至谈社会热点，鼓励员工彼此之间相互学习。

奖励允许员工组合的经理人

公司要奖励那些完成了本职工作，又让员工自由组合的经理人。或者，至少不要造成经理人害怕员工自由组合，像上一节中看到的，如果你让你的员工组合，你的老板就把你部门的“富裕人员”带走。

但老板应该如何做呢？像奖励工作业绩一样发奖金吗？我们下一章将介绍奖金的正反两方面的作用。另一个好办法是在公司的业绩评估系统中，对经理人的这种做法予以肯定。可以发表通报大加宣传，让其他人员向他学习。当这些步骤实施时，如果大家担心帮助别人会使自己处于不利的劣势，会有些反面效果。

当然，你别指望一开始全公司就能有分享知识、相互帮助的氛围，但你如果坚持奖励这种与别人分享的行为，它就会最终成为我们的经营方式。

如果是员工自己提出调换部门，费用自理我们谈了很多关于让员工自由组合的事，但如果是员工自己要求转换部门时，应该用同样的逻辑思考。一家跨国公司有这样的政策：如果是员工自己提出调换部门，费用自理。

就算你要去的部门十分需要你，你也不便说是你自己愿意去。

你可以想像员工的新部门经理和那个想去他的部门工作的员工之间的对话场景：

经理：你好。比尔，波士顿的天气如何？

又下雪了，由于风雪，我今早迟到了半小时，我习惯波员工：

士顿的冬天了。

经理：你应该到这儿来，这里有温暖的阳光。

员工：

员工：

员工：

员工：

太好了，我愿意。

经理：这就是说，你愿意来亚特兰大？

不好说。你让我来吗？

经理：看你愿不愿意来。

你愿意让我来吗？

经理：我先问你的。

我不知道，。。那你为什么问呢？

多么可笑的对话!人力资源的实践证明，阻止员工的自由组合并不符合公司的长远利益。

知识的自由传播

让员工自由组合是鼓励有效利用智力资本的重要手段，但并不意味着只有员工去到哪个部门才能贡献自己的知识。有时，大家都坐在各自的计算机前就交流了。有时，交流的障碍就来源于我们每天被严格要求的办公室生活。下面介绍一些鼓励知识共享的方法。

不竞争协议