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第9章营造相互分享和学习知识的氛围（第7页）

你：

看来，你和珍妮特不会达成一个双方都满意的结果了，如果这很重要，你一定要表明，改变她现在的做法绝不是她现在可以选择的。接下来，可能有两种情况。珍妮特也许会刁难鲍伯，如果她在项目组里阻碍工作，你就要彻底地把她调开，也有可能这次的丢面子使珍妮特明白了，她必须有效地使用记账卡，如果她做得好，你还可升任她做领导。不管结果如何，你必须有原则，如果新知识很关键，你要在全公司推广，你就一定要坚持让每个人都用它。

员工们可能会服从你，但别指望他们会喜欢新的知识管理者都明白，多数工作都有赖于员工和管理者协调的关系，才能做好。于是，他们总是不愿采取这最后的步骤将这种冲突显现在桌面上。就算他们最终这样做了，他们也会花时间让员工去喜欢这种新的知识。这种情况，经过了认识和鼓励两个阶段之后，可能不会出现了，你坚持让他们服从你，你却不能让他们喜欢它或者甚至看到它的公正。所以，在其他的两个阶段，你要尽量与他们达成一致，但在这个阶段，不行，你能期望的最大结果就是他能服从你。不是选择，这位员工可能在其他地方会更开心，但更重要的是要显示你的决心：每一个人都要做的。所以希望他们不仅能去做，还希望他们很愉快地做，从此证明你自己总是对的，另一方面不要报太大希望，搞得自己紧张。

三个阶段中可能遇到的问题

你让员工了解为什么要学，学什么并在此过程中帮助他们，最终让新知识成为公司做事情的必要条件。这过程看起来很普通，但是当组织真正推广新知识、新方法时，他们常常不经过三个阶段，他们的行为有两种类型：直接跳到第三步，或在第一、第二步绕圈子。

跳到第三步：强制要求

他们的初衷就是“胡萝卜”加“大棒子”。他们要求：“你必须投资你的智力资本否则。。”许多公司都是这样，但是我想说“他们的愿望太急切了”。他们不知道两件事：人在变化的时候总是很恐惧的，所以人总是学得很慢，不管要求得多么迅速，这两点是一定的。为了让员工和企业文化真正地转变过来，必然要有一段时间，让员工排除威胁和不方便的感觉，对新知识进行思考。花一段时间转变自己的行为，将新知识融入自己以前的观念中，让自己从学习中受益。如果这段时间足够长，信息和支持足够多，大多数人在这两个阶段就能有所转变。对这个适应期，大多数公司的反应是如果要保持竞争优势，他们提供不了这么长时间。但是，记住：。就像你不能强迫员工交出他们的思想，你也不能强迫他们学习。虽然你希望他们进展得快一些，传统的激励手段却不起作用。

。公司的愿景被你的全面质量管理、授权、团队合作等许多需要员工学习和改变的革新打乱。公司成功的机会很渺茫（有70％~80％的失败几率），而且要花很多时间和精力处理这些革新带来的麻烦。这些麻烦所起到的正面效用和负面效用看上去是等同的。

。对我们自己最有利。虽然给大家留一段时间是很重要的，但却不能一刀切。任何大的变化开始时，总是有几个很积极的人，先和他们一起工作，这能使你在大家都转变之前，保持正确的路线。

这就像你赴一个已经迟到的约会。你希望尽快到那儿，但如果你开车开得太快，可能最终会出车祸，根本到不了约定地点。

另外，你还会受伤，需要时间愈合伤口，又耽误了更多时间，所以，并不是你付不出时间，而是不能不付出时间。

在前两阶段中徘徊

另一种经理是那种精益求精的类型。他在前两个阶段很出色。

他认为，提倡重视智力资本就是单纯重视它；理解了变革的意义就是在变革了。他们热衷于做事，而不关心结果。有些公司因为没能意识到他们必须进入第三阶段，结果，虽然在第一二阶段做得非常好，最后却仍然失败了。

虽然大多数员工在第一二阶段就能跟上你的进度，认识到学习的重要性，开始认真学习，但是，还是有少部分员工不愿学或学得不好。这时，必须让所有的员工遵从同一标准。如果允许有一部分或一个员工停留在第一阶段或第二阶段，变革就失去了意义，你等于告诉所有员工，变革并不重要。

但是，如果这些新的内容很重要，你一定要将它植入你公司的企业文化中。也就是说，和其他企业文化一样，你要规定相应的奖惩措施。如果没有这些措施，让一个人有所变化真是太难了。

除非你要求的变革非常彻底，不然人们就会转向他们熟悉的老方法或者觉得你要求的不过是暂时的而已。

一种行之有效的方法就是对做的不好的人加以惩罚。惩罚的手段可以强，也可以弱，这取决于你的要求和被罚人的行为。可资本中人的因素

能你必须惩罚那些用假话搪塞你、拒绝任务、不安守岗位，甚至从公司跳槽的人。这些行为的是非很难评价，经理人员如果纵容了这些行为也可以理解，但是，如果你这样纵容了，你在第一二阶段的努力就白费了。

分享知识

这一章大部分谈学习时，都基于这样一个重要的前提：你的部门中有一个专家，你的任务是让小组的其他成员接受知识。但是，很多时候，情况不是这样。不是不愿意学，而是没有人教。

我们曾讨论了，如何让知识传播。现在的问题有些不同。现在你知道有的人的知识对你的团队非常有用，但是他却很保守，不愿和大家分享。他好像掌握了别人无法理解的神秘知识，成为公司中的特殊人物。这样其实并不必要。他封锁自己的知识其实减小了他对公司的影响。为了让你的专家分享他的知识，你必须理解他的想法，然后做他的思想工作。为什么保守这些知识对他这么重要？如果这让他感到自己很重要，告诉他，做一个教练也会很有成就感。如果他认为自己有独到的知识，才会使价值增值，那就要向他讲解，改变他的价值观，让他认识到分享比保守能带来更多价值。要对他的分享行为大加奖励。

知识员工的特点决定了，除非他们自己愿意，你不可能让他们把知识吐出来。所以你必须说服他们，分享比保守更有效，不然，你不可能成功。

如果你不能说服他们，你必须再想其他的办法。如果只要你已经在第一二阶段做了足够多的努力，你可以请来一个专家分配给他一些短期的任务。你自己的专家就会想你没给他机会。这样可能会使你不受欢迎，但如果知识很重要，你也没其他办法。你的专家会怎么想，谁知道呢？

这些办法不一定有效，但如果你的部门有不愿与大家分享知识的员工，你又需要这些知识，你必须要找到你的解决方法。

整合的速度

如果你刚开始鼓励员工分享知识，第一阶段花的时间可能会比你想像中要长。就像学习其他任何技巧一样，员工也需要练习如何才能快速有效地学习。当你的部下们能做到快速地获取知识，运用知识，你就具有了竞争优势。而你的竞争对手们还要花相当长的时间在你走过的路上摸索，这是很艰难的过程。要有耐心，否则会欲速则不达。

小结

要做的工作很多。许多经理人总是劝告员工：“方向一致”，“我们在一起努力”等。如果说一说就有用的话，我一定第一个加入这个行列。但是，仅仅靠劝告并不能起到作用。口号并不能创造出学习的环境。让你的员工明白在组织中融入新知识的重要性要靠长期一贯的工作。你既是一个设计者又是一个教练。刚开始时会很艰难，但是，一旦形成习惯，你的效率会大大提高。下一章介绍另一种提高效率的方法：团队的合作。

。组织融入学习的速度是组织发展的关键。

。学习既要快速，又要深入。

。如果员工怀疑学习的正确性、适用性，那么新知识学习可能不会发生并希望重新修改新知识。

。为帮取员工更好地学习，管理者要带领员工通过学习的三个阶段：认知、鼓励、要求。

。不能做好三个阶段的工作，会导致学习失败。