笔趣屋

第11章奖励知识员工的学问（第1页）

第11章奖励知识员工的学问

《财富》在其1997年的报道中指出，作为一个公司最受欣赏的可信赖的因素是其吸引及挽留雇员的能力。当然，《财富》就是《财富》，而并非是弗朗西斯·赫瑞比，他们对“最受尊敬”

的定义不是诸如“噢，你确是颇有吸引力的人，我们一起吃饭吧”

等，而是在于你是否能够吸引那些在华尔街、贝依街以及世界上所有其他的金融街的工作的精英们。

能挽留好雇员就能够创造实际利益，这一认识的确是正确的。

过去人经常被视为生产要素，而新的观念是：人们自身拥有生产要素—他们的脑力。将员工的体力和脑力合二为一考虑，那么我们对一个组织何以会如此重视他们，吸引并挽留员工也就不会感到惊奇了。

在前面的章节中，我们已经谈到了诸如经理们如何通过咨询、发展以及鼓励培训来吸引和挽留员工。作为上述的补充，我们下面会谈到一个公司如何对其雇员的贡献进行评价将在很大程度上提高员工满意度并使之继续留在公司。酬劳有三种主要形式：。金钱包括奖金、激励项目、分红、股票认购权以及单纯的工资。人们经常认为，在挽留员工这一点，金钱不但是主要的，更是惟一的手段。我们已经在前面做过阐述，这一章我们将进一步发掘其深层含义。

。个人激励上司对下属适时地拍拍肩膀，在报告上做一个“干得好”的批示，或是对幕后工作公开地表扬，是表扬员工最有效的方式。当金钱被认为是理所应得的，牌匾上也积满了灰尘的时候，这些却能被深刻地记住。这是强有力的激励因素，比金钱和授奖更意味深长。

。奖励计划许多公司有正规的奖励计划。“每月最佳员工”

评比、“最有价值贡献”奖章，以及及时奖励等，所有的工作必须按部就班地来做。但是，这些工作做的好与坏，在效果上会产生天壤之别：它既可以使奖励产生其意欲创造的自豪感，也可能全无用处。本章的后半部分将主要围绕这一问题展开论述。

金钱奖励

为急需的商品付出更多的代价是可以理解的，并且往往被不自觉地采用。在人才市场上，知识员工比同样的低知识程度的员工要求更高的工资，金钱在吸引及挽留这些员工上起了相当的作用。尽管这种观点是可以理解的，但是让人困惑的是经理们在试图吸引和挽留知识员工时似乎过多地注重金钱。我们将讨论这一令人费解的现象。

价格竞争

第一个困惑来源于我们在外部市场和内部市场中操作的差异性。其中的一种引起激烈争议的理解是（使人惊讶的是一些工业仍然在坚持认为）在市场上采用价格竞争将会导致灾难性的后果。

你的竞争者永远会与你进行价格竞争，迫使你做出更多的让步，对你步步紧逼，直至你毫无回旋余地。价格是重要的，但是真正的竞争优势来自服务。

因此，既然了解了表面上，价格竞争不起作用，为什么还要暗中采用它呢？答案似乎是同样的。实际上，职业体育对我们每一个人都是一个警示。确实运动员会变得更富有，甚至可能拿着闻所未闻的薪水，但是否有一项运动项目的水平由于膨胀的薪水而有所提高呢？我认为并非如此。在一个相当长的时期内，给你的“运动员”付越来越高的薪水并不会提高你的项目竞技水平，甚至如果你对客户的吸引力维持稳定而薪酬成本提高的话，这可能会成为灾难的前兆。

边际收益递减法则

除了极少的例子外，金钱已经开始在某一程度上失去其作为激励因素的价值。如果人们感到生活很舒适，就必须要更大幅度提高工资才成为有效的刺激因素。如果你有一份尚可的工作，5000美元的提薪将会是很有吸引力的。但如果你现在做的很好，那么同样的数额的薪酬会使你改变工作和居住的城市吗？很可能不会单纯为金钱而做改变。那么50000美元呢？大概会变得有一些吸引力了。在其他的尺度上，金钱会变得根本没有任何效力。

塞恩费尔德（Seinfeld）曾经被允诺支付50000元一场以使他多赛一个赛季，但他拒绝了。

由于大多数知识员工的工资已足以使他们生活得体面、舒适，所以除非你有能力支付超乎寻常的金钱，否则你很可能会铩羽而归。

你真的很想得到那种类型的员工吗即使你有能力成功地以金钱来**并得以挽留稀缺的知识员工，你能留住他们多久呢？如果某员工主要为了金钱而投到你的麾下，那么，他将会为一个更好的薪水而离开你。有没有其他的方法来建立你的智力资本呢？唯利是图者在他们努力的领域中已不在乎坏名声了。

金钱不是万能的

你可能从你自身的经验得知，金钱不是最重要的动因。想一想，你会为金钱而留在一个让你觉得很难受的工作岗位上，或你会竭尽全力地离开呢？我们大多数人会选择后者。从某一程度来说，单单金钱不足以挽留你。

类似地，即使你得到的是一份可观的薪水，它会保持多久的吸引力呢？到你不再关注它带给你的工资单上的变化，而开始把它当做你理所应得的一部分，这会持续多久呢？你的员工与你感受雷同。更多的金钱并不必然买得到忠诚或对有所贡献的渴求。

就像所有其他涉及到的问题一样，也有例外。有时人们栓在一个工作上仅仅因为他们不想失去福利或股票。但是，假如他们留下的主要动机是避免失去他们的应得之物，那么这些知识员工又何以谈及激励呢？又何以谈及为公司做出贡献的热切呢？你确实留住了他们的躯体，但是你意欲留住的是他们的头脑、精神和心。金钱可能会留住他们，但除非你能雇佣到他们的智力资本，否则一切将毫无意义。

当然，金钱仍然很重要，但是在当今的知识经济中，它在激励及挽留员工中的重要性被夸大了。正如阿里·德格斯（AriedeGeus）在《哈佛商业评论》中对常盛不衰的公司所做研究发现：“在一个（常盛不衰）公司中，金钱并不会被看做是一个积极的激励因素，如果金钱不是很充分，人们会变得不满意，而且在充足的薪酬基础上再加更多的金钱并不会激励人们为公司工作更多。。

合同的实质是互相的信任。员工明白对他们的努力和贡献的回报是公司帮助他们发展潜能。

金钱当然重要，但它并不像很多人想像的那样具有无比的激励能力。如果假定它是无所不能的，那你就会排除其他可能因素使之成为吸引和挽留员工的竞争优势的因素。

个人激励

看看我这些年收集的各种奖励是很有趣的事情。其中包括一块匾，我不得不经常把它在日益拥挤的房间里搬来搬去；一封从告示板上揭下来的表扬信，表彰我为一个早已被大家遗忘的项目所做出的贡献。而我的名字被拼错了。还有一张已经揉皱的纸，尽管上面的字迹潦草得难以辨认，我却早已铭记在心。上面写着：“干得太棒了！弗朗西斯，加油！”我经常看它，并且从心里珍惜它。

那么，为什么这张皱巴巴的纸显得如此重要呢？原因是不言自明的。因为它被赋予了特殊的意义，看到它，当年我的上司由于激动和兴奋而神采奕奕的面孔便立刻浮现在我的面前。而其他的那些奖品，当然它们更漂亮，但是我虽然同样视如珍宝，但在我的心目中的份量则逊色很多。而这种份量，恰恰是我们在奖励员工时所期盼产生的。

尽管表彰员工的贡献是如此重要，但是一般说来，经理们在这一方面做得很糟。通常他们很少做，即使做，也如同每一个表扬的字都好像是从他们的个人银行户头上减掉了一美元一般。有些经理仅是在大功告成时才对员工予以表扬。也许是他们认为中途对下属的赞许会削弱下属对完成的渴望，他们总是很谨慎地避开在工作完成之前或实验阶段对下属的表彰。我的下属中也曾经有一位洁癖的小姐，如果我偶然提到冰箱是多么的清洁，那么冰箱就再也不会清洁如前了；如果我表扬她卫生做得多么彻底，她则再也不会一如既往地认真打扫。我曾经绞尽脑汁冥思苦想，终于悟到其中的奥妙：她把表扬看做是允许松懈的表示，而非更加努力的鞭策。

纵观你担任经理的职业生涯，你能数出有几个下属有相似的问题吗？一个？二个？或三个？三个已经很少见了，但即使如此，也仍然是极少数。即便有几个，是不是可以认为你能够使用强有力的方法来对付他们，从而使他们俯首贴耳呢？如果你这样做，这意味着你将失去在你的工作团队中重塑行为规范的有效途径。

有些经理恰恰不理解表扬对于员工的重要性，而且经常疏于做。确实，当你为了达到目标竭尽所能、全力以赴，甚至穷于应付各种可能情况时，往往会忽略员工曾经和正在做出的努力。但是，你很可能是惟一的能够对他们提出表扬的人。不可否认，同事、家庭、朋友会通过不同的途径鼓励他们，但是二者是不可等同的。工作上的承认，你最具有权威性。

表扬什么和怎样表扬

身处当今的信息时代，值得表扬的事务数不胜数。个人变化自不用说，本身就是值得骄傲的；另外其他的许多事项，诸如战略目标实现过程中的一点进步，从今天到明天的飞跃，围绕新事物而对现状进行调整等。谨记一点：请慎重选择。下面都是你必须牢记在心的：

。要针对下属关心的方面施与表扬。要表扬额外的努力和有效的工作方式。不仅表扬行动，更应侧重性格和个性。将表扬和晋升机会区别开来

。仅对你信赖的提出表扬

。告诉员工你的真实感受

要针对下属关心的方面施与表扬