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第1 3章顾客忠诚度与员工忠诚度密切相关（第1页）

第13章顾客忠诚度与员工忠诚度密切相关

你的顾客是否持续地购买你公司的产品或者服务，决定了你的公司是否能获得成功。然而，就像我们已经发现的，你的顾客对你的产品满意度还远远不够。为了确保顾客能够不断惠顾，顾客忠诚度应该得到足够的重视。种种迹象表明，顾客忠诚度的水平是由员工对公司的感觉来决定的。让我们回顾以下在这本书中前一部分所涉及的研究内容。

卡尔伯（Gallup）发现，员工是否相信每天都有机会做好工作与公司利润存在着很大的相互关系。他们认为，所有的员工都将对质量负责，在员工的工作与公司的使命之间存在这直接的联系。

其他研究也发现，员工对工作和公司的态度是导致员工在顾客面前表现的两个重要因素。而员工对顾客的所作所为又导致了顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐产品的可能性，这两个因素也就预示着公司财务上的状况。

如果你拥有忠诚的员工，那你也就得到了顾客的忠诚，有关这一结论的研究也越来越多。我的一个朋友给了我一个非常确切的例子来证明员工是如何来控制顾客忠诚的。我的朋友正在给她自己的计算机买一个软盘，这时，销售人员告诉她，她的信用卡到期了。当她回到家里，她打电话给信用卡公司来核实这件事。

接线员接到她的信息，并且告诉她新信用卡启用的时间。正当接线员在电话中嘟嘟囔囔地说时，我的朋友问他，为什么她没有像以往那样接到自动续的新卡。这个接线员听上去有些不耐烦，在他查完数据库后，他说几天前新卡已经被发出了。“那它又在哪儿？”我的朋友问。接线员马上回答“我怎么知道！我想是在邮寄过程中丢了呗。”我的朋友马上就取消了她的信用卡。她不仅仅是被信用卡丢失这一件事给激怒了，还因为这个接线员没有查寻是有人签发了信用卡，什么时间签发的。很显然，他并不关心具有她的名字的信用卡目前正在何处。这个信用卡公司失去了这个客户，因为这个公司的接线员报着这种“我不知道也不关心”

的态度来对待顾客。

也许，他的老板或他的老板的老板并不在意是否他们失去了顾客，但这些高级管理者没有同这个员工进行沟通。这就是你在如何一步一步失去你的顾客和顾客的忠诚。作为《财富》的专栏作家，托马斯A。斯蒂文指出，“一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的总和构成的。”你的员工在控制着这些小的遭遇。

因此，你如何构筑你的员工的忠诚，并且把它做为通往顾客忠诚度之路呢？当然，我们已在书中谈到很多方面，像推进新知识向前发展，让员工参与决策等等。然而，旧的一切还是存着影响力的。公司的使命和价值观说明书尽管经常是浪费时间或被错误的使用，但它仍然可以是使员工对公司忠诚的原因。

旧方式：公司的使命与价值观

公司的使命和价值观是旧的方式，就像自动取款机一样，使命和价值观曾经是它的竞争优势，但现在仅仅是业务程序。建立使命和公司价值观的说明书，其逻辑是人们相信它、遵守它。如果人们相信公司所做的事情，他们更有可能把他们的智力资本投入到公司中来。如果他们不相信，他们不会这样做，甚至会欺骗公司。知道了这些，公司的总裁们花了不少时间在一些安静的地点制定出了一个使命说明书。然后，他们把这一说明书挂在办公室的后面墙上，这一说明书让员工感到他们做得还不错。

不幸的是，当谈到“制定一个人们相信的使命时”，公司都把注意力放在了“制定”这两个字上，而乎视为“让人们相信”

这一部分。如何做到“让人们相信”就是这一章将要涉及的。

拥有一个使命是公司集中能力的一个重要方法，但制定使命仅仅是第一步，而且是最不重要的一步。把它公布于众和把它张贴在墙上也是必要的，但不是有效的措施。最有效的措施，是让使命从墙上走进人们的心中去。只有当使命说明书在影响人们的行为和行动时它才具有力量。否则，它的惟一用处就是用图片把公司给装饰了一下。公司的价值观说明书也和使命说明书一样。

公司的价值观像尊重、服务、质量、专业化知识和责任等，除非它们推进了员工的行动，否则只是文字而毫无意义可言。

当你的使命和公司的价值观仅仅是挂在墙上而没有存在于员工心里，就会发生三种情况。

第一种情况是组织确实是在依照某些使命和价值观行动，但是，这些使命和价值观却未得到众人的认可。例如，你会相信，除非做得很好，否则没人会注意到你所做的一切。而我却认为，既然没人会注意到我所做的一切，那对我来讲，就是做好做坏都无所谓。这两种想法都是公司的价值观的体现。但它们存在于同一个组织内部就会产生麻烦。

第二种可能是公司具有被认可的使命和价值观，但它们各自都有不同的定义。让我们以这个使命为例：“我们根据我们用户的需求而设计改进软件，用它来扶持顾客，从而提高效率。我们用我们彼此的尊重、专业化知识和顾客服务做为我们的公司的价值观。”你对专业化的定义是能够设计出确保每个人在使用产品时都不受到伤害的产品，无论他们如何粗暴地使用它。我可能认为，我们的专业责任体现在设计出一个延伸产品，但要顾客有责任去看产品说明书和他们有责任在安全范围内使用产品。再有，对于设计工作要进行到何种程度，我们将很可能有完全不同的观点，我会认为你的设计是不符合实际的，而你看我的设计又是没有人情味的。

最后一种情况是组织可能具有一个真正被认可的价值观或使命，但这些价值观和使命在进行主要决策时又不能被反映出来。

在上面的例子中，为顾客服务的价值观是指直接面对顾客进行服务，但是，如果生产产品的公司实际上是把过期产品的放在了货架上进行销售或“证明”是顾客错误地使用了产品而不是设计的原因，这些行为都会使员工对领导者产生怀疑。

所有以上这三种情况不仅仅都是对于制定员工忠诚没有用，而且还会对制定员工忠诚产生害处。无论如何，它对于公司价值观和使命来讲，是传递出了混乱的信息。这证实公司所作所为和所说的不一致。

如果公司的价值观和使命真正被公认并被运用于决策之中，它们能创造出一种重要和枯燥的工作都富有意义的那种属于一个集体在共同努力的感觉。因为它同我们那种希望服务于他人、去为更大的利益做出贡献或去做与众不同的事的愿望相联系。

信任是公司的核心，也就是相信每一人都在共同一致地工作，这也是让人们把他们的智力资本贡献到更大利益上的令人瞩目的原因。

露那·蒂弗兰斯科（LovettaDiFrancesco）博士是一位营养学家，并且是加拿大凯洛格（Kellogg）公司的一位资深经理，他相信凯洛格公司的使命是“提供谷物食品，为世界人民的健康做贡献”。例如，最近的谷物广告中，他着重鼓励妇女不必再斤斤计较她们的体重，而要多注意她们的全面健康和良好睡眠。凯洛格的营养小组非常积极地参与了整个市场营销计划，他们以集体研讨的形式开始，最终对于所有的市场营销海报和多种产品都达成了高度一致的赞同。实际上，在我向营养部门的人员寻求一个关于营养部门为了避免轻率地诱导消费者，而成功地使市场营销部门重新定位产品的例子时，露那回答说，“那并不是我们所要做的工作。营养部门不是监视者，市场营销部门的人们也不会花力气来迎合我们。我们是作为一个团队来工作，我们双方在制定决策时，都会依照公司的使命行事。”

在一个公司里，被众人公认了的公司的价值观和使命是很有威力的。就像在凯洛格的例子中，一个被众人接受的公司的价值观和使命将会做为每个人自制的机制。

使命和价值观的阶段划分

你的公司可能具有自己的价值观和使命，但是，就像上面谈到的一样，很有可能是完全具备了这两者，但它们对产生员工忠诚的作用却不大。如果公司所做的和使命所陈述的有偏差，知识型员工将会觉得缺乏集体感，不愿意把他们的智力资本投入到公司中。在不能恰当传播公司使命的情况下，这种情况还算是最好的。最坏的情况就是欺骗。总裁们通常不会认识到，他们必需要把使命从墙上移下，要深植人们心中，以便这些使命可以产生调整知识型员工与公司战略方向一致的影响力。

没有人会希望通过直接创造出一项使命和价值观，然后就让人们照着这些条款去行动，尽管还仍然有许多不幸的组织相信这样做是可以的。实际上，把使命和公司的价值观从纸上移植于人们心中是一步一步进行的。表13-1有个简单介绍。

表13-1使命和价值观的阶段

阶段表现这一阶段的行为陈述

1。在墙上“哦，新装饰品又来了，你的战略方向和使命、价喂，你昨天看到这场游戏值观是一致的。

了吗？”

2。读它“已经结算的顾客如同这一使命、价值观被大范初次惠顾的顾客一样，都围地传播了。

是我们的推销员。”

3。理解它“因此，设想我们的行管理人员和员工能够把使为是由顾客来决定的。”命、价值观与行动相联系。

4。能够引用它“对的，这就是我们存在发行物、新闻通讯、演在的原因—为了服务于讲中把它做为重要资料进行顾客。”运用。

5。理解为什么制“好的，我能明白近来决策之后要让大家明白决定这种不易被为什么我们不得不停止了，策的原因，包括对相关的使改变的选择人们这段时间没法赶上我命、公司的价值观广泛地沟们的进度，我将不得不改通和了解。

变我原先认为可以实现的

时间表。”