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第1 4章评估员工的忠诚度（第3页）

一位经理可以选择不参与调查吗？如果可以，你应该怎样才能鼓励大家参加，去说服不愿意参加的经理们呢？如果不可以，你怎样论及强制的概念呢？一个可选择的解决办法是延长调查时间。例如，你可以给经理们两年时间来熟悉这个系统。当然有时也许要强制参加，但是第一轮结果应当保密。

反馈信息如何使用

反馈信息仅对其提到的经理有用吗？对填写表格的员工有没有用？对该经理的上级有没有用？怎样去公布这些信息？被讨论的经理是第一个看到结果的吗？应该公布哪些信息？是公布原始得分、所有问题的答案、还是反馈结果的摘要？为哪些人解释这些结果？应当怎么处理这些结果？

调查的后续工作应怎样进行

如果不进行后续工作，搞一次360°反馈就是浪费时间、金钱和物力，还肯定会遭到公司内部人员的讥笑。所以必须进行后续工作。后续工作可以是一个很正式的报告过程，将每一位经理的调查结果通报给他的上级和下属，经理应与下属开会明确自己在管理风格方面需做哪些改进，并向上级提交书面报告，写明在一年内或双方认可的期限内加以改进。你可以建立一种监督机制确保这些步骤得到履行。由于这种方法最公开，所以当公司能够很成功地使用这种正式标准的时候，它能对经理们产生最大的逼迫性。它不仅使经理们的不足公开化，而且使他克服不足的行动计划也为大家所知。这些使他没有机会悄悄地改变计划，也不能按他自己的时间表进行改进。当我们开始一项艰难历程的时候，这两点督促是有益的。谈这些因素并不是引导你选用这种更正式的方法，而是要你特别注意保持一种与努力改进的经理们同步运作的进程。

与上述方式完全相反的一种后续工作过程是由每位经理自己决定怎么处理反馈结果。这种方式的问题是经理们能可以把结果锁进抽屉，这样的话，你怎么能知道这一过程有实际的效果呢？

找到这些问题的答案并不容易。通过雷区道路的一种方法是将进行活动的目的转移到你的价值取向上来。如果目标是经理们的个人成长，那么鼓励他们比惩诫他们更可取。如果促进人际交往与合作的技能是最重要的，那么更易为大家监督的及更公开的态度也许更有用。如果进行反馈调查与表现这种调查的积极影响同样重要的话，公开的办法也许更适合。不过，如果着眼于激励（经理们也像普通人一样需要激励），非正式的方式应该是妥当的。

不管你怎样决定，总会有些人不开心。如果选择正式的方式，经理们会反对对他们的缺点进行曝光，如果选择非正式的方式，员工会怀疑调查是否严肃认真。有鉴于此，应将你的决定着眼于是否与你的价值观念相一致，进而调整评判标准。

在结果公布之前你应当说些什么

你应该用公开的方式去讲那些在员工调查时非公开讲的话：“结果怎样并不重要，关键在于我们今后怎样去做。我们能够不断发展是最重要的，而不必计较我们从哪里起步，仅此而已。”

对于员工调查，这种评论给大家传递的信息是不断改进，而不是责备。

是否重复调查

重复调查是一种逻辑上的延伸。只进行一次调查意味着什么？

在员工的心中，这仅仅证实了情况有多么糟糕，大家会问，这次调查的意义何在呢？应该知道，在整个调查计划中，在第一次调查以后还应该进行第二次、第三次，让每位员工切身感受到公司在不断进步。不要欺骗自己，以为进行一次调查就可以一劳永逸。

执行

我们上面讨论的方法的具体实施可能因具体情况的不同需要改变，一位精于此道的专家（通常是一位外部咨询人员）可以做到这一点。

大多数较大的咨询公司有360°反馈咨询项目。咨询公司通常使用一种行之有效的调查表。经理们把调查表散发给下属和同级别的经理，有时他的上级也要填写一份。调查表采用不记名形式，填好后交给咨询公司。咨询公司的分析人员进行分析并把结果告诉经理，同时与经理们讨论怎样与员工就调查结果进行解释说明和讨论。讨论内容包括经理需要更好地理解反馈结果所说明的问题，以及他今后如何针对这些问题改进自己的行为。

尽管反馈过程本身有外部专家很好地控制，但执行过程，也就是开展反馈调查的过程，应当是组织内部的事。在调查中应对员工和经理们进行特别指导并处理好结果。

无论是出于自愿还是强迫，在实际开始调查之前，花时间解释什么时间、对什么进行调查以及可能发生的情况是很必要的，员工和经理都需要得到他们所期待的东西。如果没有许多“我知道那种情况不会发生”的预计，进行反馈调查会非常困难。

如何处理结果

让每一个人参与到360°反馈中来仅是第一步。困难之处在于要采取哪些切实措施才能够使个人的管理方式改进到与你的价值观念尽可能地统一起来。然而，由于涉及个人转变，这些改进会异常困难。在处理调查结果时，要特别提及三点：。培养处理为难意见的能力。

。爱护管理人员，给他们改进行为的时间。

。不仅要支持，还要督促。

培养处理为难意见的能力

对于评价结果，大多数管理人员会处理得较好，他们能够根据这些评价与所属员工进行讨论，并在此基础上开始调整自己的行为，使之产生更好的效果。另一方面，由于评价结果会出乎一些管理人员的意料，会使他们措手不及。这些人不仅感到震惊，还会感到受到了伤害，因为他们会把评价结果看做对他作为一个“人”的否定而不是作为一个“管理人员”的评价。在他们的个人生活中，每当出现问题的时候，这种挫败感都会产生。正是由于这些原因，或者是我们尚不明了的其他原因，这些评价结果将对一些管理人员产生很大的伤害。

对于这些管理人员来讲，与咨询人员讨论评价结果是必不可少的环节，但仅仅这样做是不够的。他还要知道如何去改变。可是如果没有其他的帮助，即使他捱过了这些讨论，也未必努力改进。作为一个企业领导，你要额外花些时间与咨询人员联系，寻求办法调动对评价结果持消极态度的管理人员的积极性，如果有内部建议的方案，不妨鼓励管理人员加以利用。

爱护管理人员，给他们改进行为的时间无论一般雇员、管理人员还是他们的领导，能够期望对已经习惯的行为马上予以改变，是非常难能可贵的，但是个人行为的改变是一个困难而且漫长的过程，正如我们所知道的那样，中间有许多关隘要过。

即便是最踏实认真的管理人员也不会把每件事都做得完美无缺。在管理人员试图改变自身行为的时候，企业领导要体谅他们。

一种办法是宣布下一轮评估反馈的时间，以便暗示管理人员，公司希望他们在多长的时间内取得改进，另一种办法是公开承认这种转变是多么不容易，以便吸引全体人员的注意力，避免管理人员的懈怠。在转变的过程中，管理人员会遇到各种问题，此时企业领导要尽量帮助解决，尤其注意的是要督促管理人员进行改进。

这就是被员工称为让管理人员摆脱困境的过程。

不仅要支持，还要督促

以上的讨论并没有否认这样一个事实：你必须对管理人员进行督促。改进的速度也许可以商量，但取得进步这一目标却没有商量的余地。你必须在评价员工的过程中，甚至一些不太正式的办事程序中使管理人员和一般员工清楚地认到：改进是不可动摇的，无论这种改进是如何取得的，它都不可以用来和公司讨价还价。

同时，领导者必须为支持管理人员的改进做好事先筹划。为了完成这种转变，管理人员可能需要外部专家进行额外的培训和指导。公司领导要认识到：斥资进行管理培训是这种评价过程中必然的一个结果，对此要有所准备。最重要的是，当管理人员与自身根深蒂固的思考和行为方式进行斗争的时候，公司领导要给予支持和帮助，要允许管理人员犯错误，暂时忘记或抵制这种转变都是可以理解的，但这并不是说由于领导者的部分工作是督促管理人员转变，就可以允许管理人员无休止地犯错误，只是需要一段可能比你预想的稍长一段的时间，在这段时间中，管理人员进行预期地改进。

所有这些计划是真正需要的吗

这些预先计划看上去有些冗长，但不论你对这些计划怎样删减，每一次执行评估测试对管理人员来说都是一件具有较大风险的事情，即便是对自己的技能有相当自信的管理人员来说也是如此，对于那些怀疑自己不胜任（这种怀疑经常是正确的）的管理人员可能更是如此。管理人员的态度经常反映他们感到既不知道如何改进又感到被测评结果欺骗了。这种情形不可能用来提高他的办事能力，也不可能帮助公司充分利用潜在的智力资本，如果不能将改进落实到行动中，不论你在测评开始时持有怎样的态度，这种测试都无法有效进行。在一定程度上，你必须依赖个人的自觉性去取得改进。你可以有一套正式的监控系统督促管理人员去改变，但是只有积极的精神才会鼓励管理人员使用这套系统帮助自己，而不是试图摆脱这套系统的监督。这笔投资会帮助管理人员去主动利用，而不仅仅是被动使用这个系统。