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第1 4章评估员工的忠诚度（第2页）

对于这些毫无益处的讨论可以这样说：“我们也许看到了有的意见不好接受，这是因为大家从事的工作不同，看问题的角度不一样。我希望大家记住，员工们认为是真实的事物是就是大家今后要对照改进的，当你看到调查结果的时候，请认真考虑这些反馈意见，而不是仅仅按照你原来所认为的才是对的。”

制定一组行动计划

在决定如何解决员工提出的问题时，应努力制定具体的、可度量的实施方案。不要用诸如“经理们会与大家更好地沟通”这类概括性的话语去回应员工们的意见。这有些过于含糊了。要努力使每一项措施内容具体化—如定期召开会议、在一定期限内由专人负责说明公司最近的决策或分享季度业绩。但无论怎样都要力求具体。

不宜为取得更为详细的资料再进行一次全面调查。有时你不能准确地知道调查结果到底意味着什么。例如，最近的一项研究显示，员工们并未意识到自己处于一个信息回路之中，造成这种情况的原因有两个，一个是经理们确实未与大家沟通；另一个是公司中有某些东西阻碍了员工了解信息。正如你所知道的，只有认清了问题，才能很好地加以解决。在这次研究中，研究人员随机地问员工是什么原因造成了这种信息回路，整理后得出了结论—原因实际上包含了上面两个方面，即有时管理人员没能及时传递公司信息，有时一些信息被混淆并产生了曲解。

实际工作中的确存在这样一种**，它诱使人们去再次分析搜集到的资料（这些资料通常不能告诉你更多的东西）或进行一次更有针对性的调查。记住千万不能这样做。组织几个有针对性的小组或让经理们向员工了解已有数据的意义也许更有效，但不要去收集更多的资料，这样做只是为了使需要解决的问题更明确。

沟通并在行动计划成功后予以追踪一旦决定进行调查，就应明确责任、设定截止时间，向全体员工宣布调查计划。如果调查结果让人震惊失望，就像前文所讲的那样与经理们沟通。无论怎样，员工们将会为自己打算—你要在事先认可这一点。可以谈一下你是怎样定义调查中反映的问题的。如果有些问题不能立即解决的话，应马上或不时地向大家解释一下原因，否则的话，人们会认为你在回避某些东西。

定期向员工报告调查工作的进展情况。记住调查工作是一步步行动的成功，而不仅仅是完成计划，这一点很重要。如果员工们认为他们所关心的问题已被重视，说明计划是成功的。尽管小范围的努力，比如有代表性的员工群体也能评价你的工作成绩，但在第一次员工调查一年或半年后再进行一次调查也是可取的选择。

督促那些不认真执行计划的经理

不管你怎样努力，仍会有一些经理觉得员工调查没有什么意义，不愿为之努力（或尽可能地躲避）。不情愿的经理们也许会提出一些貌似合理的理由去说明为什么自己什么也没做。如果你同意他们的观点，就任其发展，认为自己也许搞错了。如果认为有必要去解决的话，就应像你以前对财务结果分析时所做的那样，与消极抵触的经理进行一次谈话，“需要我的帮助吗？”“需要培训吗？”“在这个时期我希望你能全力以赴地做好员工调查。”

进行员工调查是向员工展示你关注大家士气和忠诚的一种重要方式，虽然这是值得一做的工作，但不要以为很容易完成。即便通过了所有的困难阶段，也不要忘记员工调查对公司而言是一个积极的推动，它向人们表达了你确实在重视员工的想法并希望去改变公司的组织结构，以适应信息时代的现实。

360°反馈

当公司高层意识到人力管理和员工间合作技能的重要性时，便会寻找评价管理人员工作绩效的方法。员工调查不仅提供了一种把握公司架构脉搏的优良工具，还可以非常直接地反映员工个人的观点。比如有的公司副总可能会说：“在员工调查时暴露的问题是下级经理们引起的，与我无关。”同样地，一些经理们会说：“如果副总做得更聪明一点，我们的成绩肯定比现在强。”可见大家在互相推诿、惰于进取方面确有绝佳的秘诀。那就是只要把手指指向别人，便不再需要思考自己该怎样做才能增加员工的忠诚度和士气。

因此，我们需要一个比员工调查更为精确的方法，因为管理技能大部分是无形的，第三者很难检验。通常了解管理技能的方法是征询被管理者，也就是员工们的意见，以便了解管理者做得怎么样。这种方法与惯常的员工表现评价相反—是由员工们评价他们的老板。这种转变（由此称为360°反馈）是促使个人改进的有效工具。

决定是否进行360°反馈

每个人都会对反馈的结果担心，除非你事先知道了每个人会怎么评价你，可即便如此，你还担心大家对你的看法有好有坏。

哪怕只有几个人抱怨你，即便只是抱怨些小事，也会使你烦恼。

这些人怎么了？还是我真的毛病很多？所以在这种心理下，没有人会喜欢进行360°反馈。虽然在另一方面，我们在内心深处知道这种反馈可能对公司有益，可这并不能使更容易地接受反馈调查。

进行360°反馈对你的公司肯定有益，但有的时候处理不好也许会削弱活动的效果甚至产生负作用。可以通过考察以下几点，然后再决定是否进行360°反馈。

。公司以前从未进行过任何种类的员工反馈活动。

。公司有许多情况需要转变。

。许多部门有新的经理。

。对来自高级经理的报复有很深的戒心。

公司以前从未进行过任何种类的员工反馈活动如果你以前从未在公司进行过员工反馈，可能会受到许多负面评论，包括一些公司的陈年老账，这对现在的管理者而言是不公平的，在公司积淀问题较多时尤其如此。也就是说，如果议论是关于所有的销售部门的经理，而不仅仅是关于你，那么你对得到负面评价的感觉就会更糟。在一个有成千上万员工的公司进行调查，你会发现个人的意见可能会被淹没在众多的意见之中。如果在一个只有5～10名下属的公司中进行反馈调查，你会发现，员工们的判断也许是根据你是否每天向他们问早安来进行的。

公司有许多情况需要转变

我曾临危受命，被指派去改善一家运转不佳的集团公司。这家公司多年来积累了大量的管理漏洞，有很多情况需要改变。这次经历是我感到，即便人们在总体上欢迎这种转变，也不愿意去实践这这种转变。如果以前的经理们准许这种思想与行动间的矛盾继续存在，公司的生产效率就会降低，你在这种情况下坚持进行变革，就不会受到欢迎。即使从长期来看，员工和公司都会在变革中受益，一般也要经历一段难捱的日子，以便发现所有的问题并加以解决。

如果一位经理在公司面临较多困难的人际和其他问题时，建议进行360°反馈，他所得到的意见所反映的也许是员工对变革的抵触心态而不是关于管理者个人的管理技能的评价。如果公司中仅有少数情况需要转变，这些情况需要在事先予以明确，同时要让大家知道，反馈的成绩受到这些情况的影响，也许不能很好地体现他们的能力。然而对于一个有很多情况需要改变的公司，暂缓进行360°反馈则是明智之举。

许多部门有新的经理

同样地，如果你手下的经理们有很多是新上任的，应该考虑暂不进行360°反馈。因为只有经理们与员工一同工作一些时间（比如一年）以后，才可能对经理的强项、弱项有一个足够的认识。

要知道，员工倾向于将在工作中受到的所有不公正待遇都表达出来，而不一定是针对某一个经理来表达。如果这种情况发生了，让目前的经理知道在他的自身行为中怎样改变是不可能的。

对来自高级经理的报复有很深的戒心在进行360°反馈的过程中有一种危险的信号，就是员工们担心意见不能被保密而在日后遭到报复。你当然可以认为这种情况在你的公司中并不存在，但你的想法是靠不住的，除非通过员工调查反映出公司存在一个可接受的信任水平或者你能从非常信赖的员工那里了解到这种担心并不存在。

上文的情况只是对你的提醒，不要把他们作为你回避360°反馈的理由。有时，进行360°反馈会帮你纠正上面讨论的问题。

例如，如果有担心报复的问题，进行360°反馈是传达你想改变这种状况的强有力的信息。另一方面，不要或超前、或乐观，或盲目地去进行360°反馈。如果你不顾条件地进行360°反馈，就要克服特别的因难以确保事情能够做好，反馈的信息能被妥善处理。

需要问的问题

你愿意进行调查吗

不要让别的经理承诺愿意进行员工调查，除非最高层领导也这样做。如果你不愿意让自己的管理技能被公之于众、任人评论，别人为什么会愿意呢？事实上，如果你自己也不愿意那样做，就应立刻放弃计划。把我所说的而不是我所做的事付诸实施，冲击会很大。

经理们是自愿的吗