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三销售人员管理（第2页）

（7）申请人是否有热情？

（8）申请人是否表示有干好工作的决心？

这些因素已被证明与销售人员的销售成果密切相关，是评价选拔申请人的关键。

□销售人员的培训许多公司在雇用了新的销售代表之后便立即派他们做实际工作。他们带着公司给他们的样品、订货簿和销售地区情况介绍资料便开始工作了。但他们的推销工作很多是无效的。一家大型食品公司的副总经理用了1周时间观察了50个推销员向一家超级市场连锁店的忙得不可开交的采购员进行销售陈述的情景。以下是他的观察所得：我看着一位肥皂公司的销售代表进来见这位采购员。他要谈3笔不同的新促销交易，并约了6个不同的交谈日期。他没有准备任何书面材料……推销员离开之后，该采购员看着我说：“我要用15分钟才能把他说的事情弄清楚。”

我看着另一位推销员走进来对这位采购员说，“噢，我是负责这个地区的推销工作的。我想告诉你，我们公司将在下周举办一次大型促销活动。”

采购员说：“好啊，有什么产品？”他说：“我不知道……我下周来告诉你。”

采购员问他今天是干什么的。他说：“噢，我是来负责这个地区销售工作的。”

还有另一位推销员进来说：“噢，现在该是下订单的时候了……以便为夏季生意作好准备。”采购员说：“很好，乔治，我去年总共向你们买了多少货物？”

该推销员感到有点困惑，回答说，“嗯，我要知道，我就该受罚……”

大多数推销员常准备不足，无法回答一些基本的问题，不明确访问时所要完成的任务。他们不把推销访问看作是一项事前研究好的专业性推销介绍。他们对忙碌的零售商的需要与欲求一无所知。

培训计划需要花很多钱，这的确是事实，因为要在教师、教材和场地上支出大笔费用；此外，还须付薪金给尚未进行推销工作的人；并因为他们不在销售地区而失去销售机会，然而，培训是必不可少的。今天，新的销售代表在培训方面可能花上几周到几个月的时间。一般的平均训练时间，工业品公司为28周，服务公司为12周，消费品公司为4周。培训时间随销售工作的复杂程度与所招入销售机构的人员类型而有所不同。国际商用机器公司的新销售代表头两年内是不能独自工作的！公司希望其销售代表每年用15％的时间参加额外的培训。

培训计划的目标如下：（1）销售代表需要了解公司并弄清公司所有情况。

大多数公司把培训计划的前部分用来讲述公司的历史与目标、机构与权限、主要的高级职员、公司的财务结构和设施，以及主要产品和销售量。

（2）销售代表需要了解公司的产品情况。给受训人员讲明产品的制作方法和各种用途。

（3）销售代表需要了解顾客与竞争者的特点。销售代表要了解各种类型的顾客及其需要、购买动机和购买习惯，还要了解公司的和竞争者的策略和政策。

（4）销售代表需要懂得如何作有效的推销介绍。销售代表要接受推销术基本原理的培训。此外，公司还要提出各种产品的主要推销论点，有些产品并提供推销宣传稿。

（5）销售代表需要明白外勤工作的步骤和责任。销售代表要懂得如何在现有客户和潜在客户之间分配时间、如何有效地使用费用帐户、撰写报告和安排推销访问路线。

现在的培训方法真可谓日新月异。教学方法主要有角色扮演、敏感性训练、听录音、看录像、循序渐进地学习和看有关推销术与公司产品的电影。

现在还没有一种评估培训效果的好方法，但是培训部门需要收集尽可能多的证据以证明销售实绩的增长。对诸如销售人员的流动率、销售量、缺勤率、平均销售规模、访问次数和成交数的比率、顾客的投诉与表扬、每单位时间的新客户数和退货数量等变数应有一种功能上的估量。

下面是一些常用的培训方法：（1）课堂训练。这是一种正规的课堂教学训练方法。一般由销售专家或有丰富推销经验的销售人员，采用讲授的形式将其聪明才智传授给受训人员。这种训练方法的费用低，并能增加受训人员的实用知识，为其投入实际工作作好准备。这种方法的不足之处是缺乏真实感，往往不能引起受训人员的足够重视。

（2）模拟训练。这是一种由受训人员亲自参与并具有一定真实感的训练方法。其具体做法较多，如扮演训练法、实例训练法、比赛训练法等。扮演训练法是一种由受训人扮演销售人员、由有经验的销售人员扮演顾客，受训人向“顾客”

进行推销的模拟训练法；实例训练法是一种由受训入分析所给的推销实便材料，并说明如何处理实例中存在的问题的模拟训练法；比赛训练法是一种组织受训人员参加各种推销“实战”演习的模拟训练法。

（3）现场训练。这是一种在工作岗位上练兵的训练方法。许多企业认为这种训练方法效果最佳。当新来的推销人员接受了一定的课堂训练后，即可安排在工作岗位上，由一位有经验的推销人员带上几周，然后逐渐放手，使其独立工作。

这种训练方法有利于受训者较快地熟悉业务，独当一面地进行工作。

□激励销售人员有些销售代表即使没有管理部门的任何指导也会尽心竭力工作。对他们来说，推销是世界上最令人神往的工作。他们胸怀大志，工作主动。

但是大多数的销售代表需要鼓励和特别的刺激，才能使他们的工作达到最好水平。

现场推销工作尤其如此，其理由如下：（1）工作的性质。推销工作经常受到挫折。销售代表通常要独立工作，他们的工作时间是无规律的；而且常常离家在外。他们面临着有进取心的富有竞争意识的销售代表的竞争；与购买者相对而言，他们处于不利的地位；他们常常无权去做为赢得客户所必须做的事情；有时他们会失去经过艰苦努力而争取到的大订单。

（2）人的本性。大多数人如没有特别的激励，例如金钱的获得和社会的赏识，就不能发挥其全部才能。

（3）个人问题。有时销售代表会为个人问题而苦恼，例如家里有人生病、婚姻不和谐或负债。

激励销售人员的基本变数如下：激励…→努力…→成绩…→奖赏…→满足↑………………………………………↓对销售人员的激励越大，他（她）作出的努力便越大；更大的努力将会带来更大的成绩；更大的成绩将会带来更多的奖赏；更多的奖赏将会产生更大的满足感；而更大的满足感将产生更大的激励作用。现在重要的是销售人员必须领悟和相信这种连锁反应的作用。因此：（1）销售经理应能使销售人员认识到，通过更加努力推销或经过培训后把工作做得更精明，便可推销更多产品。但是如果销售量主要取决于经济条件或竞争行动的话，这种连锁反应便会受到某种程度的损害。

（2）销售经理应能使销售人员认识到，得到成绩突出奖是要付出额外努力的。但是，在确定奖励标准时，如果只凭主观臆断，定得过低或定得不合理，这种联动作用就会受到损害。

研究人员应进一步估出各种可行奖励的价值大小。最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬。换句话说，工资、有出入头地的机会和满足内心的需要，对销售人员的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。

研究人员还发现，激励因素价值的大小是依销售人员人口统计特性的不同而异。

（1）年龄较大、任期较长的销售人员和那些家庭人口多的人对金钱奖励最为重视。

（2）未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻销售人员对较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更为重视。

（1）销售定额。许多公司为其销售代表确定销售定额，规定他们一年内应推销的数量，并按产品分类确定。报酬往往与定额的完成情况相联系。

销售定额是在制订年度市场营销计划的过程中确定的。

公司首先要确定一个可能达到的合理的预计销售指标，这将成为规划生产、工人数量和资金需要的依据。然后管理部门为各分区和地区确定销售定额，加起来一般高于预测销售指标。销售定额之所以定得比预测销售指标高，目的在于促使销售经理和销售人员竭尽全力去工作。如果他们完不成定额，公司仍可完成销售预测这一目标。

各地区的销售经理将定额分配给本地区的销售代表。确定销售代表的定额有3个学派：①高定额派认为定额应定得高于大多数销售代表所能达到的水平，但经过努力仍是可以达到的。这一学派认为高定额可刺激销售代表更加努力。②中度定额派则认为定额应是大多数销售人员都能达到的。这一学派认为销售人员会感到这个定额是公平而能完成的，因而乐于接受，并增加信心。③可变定额派认为销售代表之间存在个人差异，某些人适合高定额，某些人则适合中度定额。

销售定额的实践经验表明，销售代表的反应是不完全一致的，特别是最初阶段更是这样。其实在实行任何一种标准时均会出现此种情况。一些人受到激励，因而发挥出最高效能，一些人则感到所馁。某些销售主管人员在确定定额时对人的因素极为重视。然而一般来说，从长远的观点来看，优秀销售代表对精心设计的定额将会作出良好的反应，特别是当报酬按工作成绩作适当调整时更是如此。