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三销售人员管理（第3页）

定额可按销售金额、单位销售量、毛利、推销努力或推销活动和产品类型来确定。对个别销售人员确定销售定额的影响因素如下：①销售员j在t时间内的销售定额为Q，此定额应高于其上年的销售量jtS，即：jt-1

Q＞Sjtjt-1

②如果推销员j所在t时间内的销售定额定得高一些，该推销员在该地区的预计销售潜力Sp，与他上一年度销售之间的差异就会更大，即：jtQ～（S—S）

jtpjtjt-1

③如果推销员j在t时间内的销售定额订得越高，他对压力的反应E1也就越大，即：Qj～Etj

上述3项命题可合成一个方程式，用以确定推销员的定额：Q＝S+E（S＝S）

jtjt-1jpjtj-1

因此，推销员j在t时间内的定额应至少等于她前期的实际销售量，加上其销售区的预计销售潜量与上年的销售量之间的差别的若干比例E。她对1压力的反应越积极，其定额的比值就越大。

（2）辅助激励因素。许多公司用一些辅助的激励因素来激发销售人员的努力。如定期的销售会议可为销售代表提供一个社交的机会，一次摆脱日常工作的休息，一个与“公司的头面人物”会面和交谈的机会，一次与较大的团体交流感情并被认可为该团体的一员的机会等等，其中尤其是销售会议，这是一种重要的沟通和激励工具。

综上所述，对销售人员进行激励时应遵循下列原则：①销售负责人必须深入了解销售人员的实际需要，一般来说不仅有物质生活上的需要，而且还有精神生活上的需要。物质生活上的需要有金钱、实物上的需要。精神上的有理想、成就、荣誉、尊敬、安全等方面需要。尤其当物质方面报酬基本满足后，还会有精神等方面的需要。

②为了实现激励的作用，必须确定目标。目标能激励销售人员上进，是他们工作中的奔头。应建立的主要目标有：销售数量指标；一年内访问顾客次数；每月访问新顾客的次数；订货单位平均批量增加额；将旅途时间减少到一定百分比。

③完成了目标就要满足他们的需要。为了使目标成为有效的激励工具，目标必须同报酬紧密相联，如果销售人员达到了这些目标，就一定要兑现，要满足销售人员的需要。这些需要一般包括精神与物质两方面的需要，激励也必须从两方面进行。精神激励包括对作出优异成绩的销售人员给以表扬，颁发奖状、奖旗。

物质激励包括给作出优异成绩的销售人员晋级、发放奖品。

④和销售人员共同建立销售目标。销售负责人应和销售人员一起决定应达到的目标。销售人员参加目标决策。会使他们有认同感，就更能接受这个目标，更积极地去完成这个目标。

⑤必须使销售人员清楚地了解目标。不应使销售人员对销售目标产生任何误解。销售目标在数量上必须尽可能明确。

⑥销售目标的难易要适度。过高过低都起不了激励作用。所以销售目标应订在使销售人员经过较大努力才能完成的水平上。

⑦销售定额是最重要的目标，必须慎重制定。大多数企业建立目标时，都着重于销售定额。它通常就是指要求销售人员在一年内完成的具体销售量指标。在很多情况下，如果销售人员没有完成销售定额，就不发给奖金。对许多企业来说，定额无疑是主要的激励工具。各个销售人员的定额不应相同，因为各自所处的地区情况存在着差异。一般应先测定区域的市场潜力。所谓市场潜力就是在该区域内的所有企业销售某种产品的最大可能销售额。

⑧竞赛是一种激励工具。竞赛是一种常用的激励销售人员的工具。根据工作实际可采取多种形式，能充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。

□销售人员评价1。信息的来源管理部门可从几方面获得有关销售代表的信息。

最重要的来源是销售报告。其他来源有个人的观察、顾客的信件与投诉、顾客调查以及与其他销售代表的交谈。

销售报告分为销售活动计划和销售活动成绩报告两部分。前者的最好例子是销售人员的工作计划。由销售代表提前一星期或一个月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。该计划可指导销售人员安排好活动日程，向管理部门报告他们的行踪。并为管理部门衡量其计划与成就提供依据。可根据销售代表“作计划和执行计划”的能力来对他们进行评估。管理部门接到销售代表的计划后，有时也会与销售代表接触，提出改进建议。

许多公司现在已开始要求销售代表制订销售区的年度市场营销计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案。此种计划的形式差异很大。有些公司要求对销售区的发展提出一般性意见，另一些公司则要求列出详细的预计销售量和利润估计。此类报告可使销售代表起到市场营销经理和利润中心的作用。

他们的销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制订销售定额的依据。

销售代表把他们完成的销售活动记录在访问报告中，访问报告使销售管理部门知道销售人员的活动，显示顾客帐户的状况，并提供以后访问可能有用的信息。

销售代表还需提交费用开支报告，据此报销其全部或部分开支。

一些公司还要求其他类型的报告，如有关新业务的报告、失去业务的报告以及当地商情和经济状况的报告等。

这些报告提供了原始数据，销售经理可从中获得反映销售绩效的关键数字：①每个推销员每天的平均销售访问次数；②平均每次销售访问的接触时间；③平均每次销售访问的收入；④平均每次销售访问的费用；⑤每次销售访问的招待费；⑥每百次销售访问所获订单的百分比；⑦每一时期新客户数；⑧每一时期失去的顾客户数；⑨销售人员费用占总销售额的百分比。这些数字回答了几个有用的问题：销售代表每天的访问次数是否太少？每次的访问时间是否太长？招待费是否太多？每百次访问是否成交了足够的订单？是否发展了足够的新顾客和保持了与老顾客的关系？

2。工作绩效的正式评估销售人员的报告连同其他报告和管理者的观察，提供了评估销售人员的原始材料。正式的评估至少有3个好处：一是促使管理部门为判断销售成绩的好坏制订和通报明确的标准；二是促使管理部门收集关于每个推销员全面的信息；三是销售代表知道他们终有一天要与销售经理坐在一起，解释他们工作所以取得成绩或失败的原因。

（1）推销员之间的比较。评估的一种方法是把各个销售代表的销售成绩进行比较和排队。不过，这种比较方法容易引起误解。只有在各地区市场潜量、工作量、竞争激烈程度、公司促销努力等等没有差别的情况下，比较销售成绩才有意义。再者，当前的销售量并不是说明推销员成就大小的唯一标志。管理部门应予以重视的是每个销售代表目前所挣的纯利多大。这就需要检查每个销售代表所出售的产品销售组合和销售费用。更重要的是要考查销售人员的顾客对其服务的满意程度如何。

下面我们假定以销售量、订单平均批量和平均每周访问次数三因素来分别对推销员A、B、C三人进行综合评价。列表如下（见表7。1）：在表7。1中，由于销售量是最主要的因素，所以把权数定为5，订单平均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3和2；用三个因素分别建立目标，地区差异也反映出来。如推销员C的销量定为400000元，高于推销员A的300000元和推销员B的200000元，这是考虑到他所处的地区潜在顾客较多，而竞争对手较弱而决定的。但推销员A所处地区内有大批量的买主，所以其订单平均批量可相对定得高一些。每个推销员每项因素的效率都等于他所完成的工作量除以目标数，随后将效率与权数相乘，再把所得到的各项因素的绩效水平相加，并除以总权数10，即可得到各个推销员的综合效率。在表中，推销员C所得的综合效率最高达90％，因而其工作绩效最佳。

表7。1

推销员ABC因素销售量：1（）权数555（2）目标3000002000004000003（）完成2700001600003600004（3）（2）（）效率（÷）0。900。800。90（5）绩效水平（（1）×（4））4。504。004。50订单平均批量：1（）权数333（2）目标500400300（3）完成4003002704（）效率0。800。750。90（5）绩效水平2。402。252。70每周平均访问次数1（）权数2222（）目标302540（3）完成2022364（）效率0。660。880。905（）绩效水平1。321。761。80绩效合计8。228。019。00综合效率（绩效合计除以权数82。2%80。1%90。0%合计）（2）现在与过去销售的比较。第二种评价方法是将销售代表现在的绩效与其过去的绩效相比较。这种方法应能直接表明销售代表工作进展的程度。

表7。2即为一例。

表7。2销售代表绩效评价表

销售代表：A销售地区：东北1983年1984年1985年1986年1A251300253200270000263100。产品的净销售额元元元元2B423200439200553900561900。

产品的净销售额元元元元3。净销售总额674500元692400元823900元825000元4A。产品定额的百分95。692。088。084。7比5。产品B定额的百分120。4122。3134。9130。8比6。产品A的毛利50260元50640元54000元52620元7B42320439205539056190。产品的毛利元元元元8。毛利总额92580元94560元109390元108810元9。销售费用10200元11100元11600元13200元10。

销售费用与总销1。51。61。41。6%售额之比（）11。销售访问次数167517001680166012。每次访问成本6。90元6。53元6。90元7。95元13。平均客户数32032432833414。新客户数1314152015。丧失客户数810111416。每个客户平均购2108元2137元2512元2470元买额17。每个客户平均毛289元292元334元326元利销售经理从这张表中可以了解到有关A的许多情况。的总销售量每年都在增长（第3行）。但这并不一定意味着A做的工作较为出色。对各种产品的分析表明，他推销产品B的销售量大于推销产品A的销售量（第1行和第2行）。对照他这两种产品的定额（第4行和第5行），他在增加产品B的销售是上取得的成绩可能是以减少产品A的销售量为代价的。根据毛利（第6行和第7行）表明公司推销产品A所赚的利润比产品B多。A可能靠牺牲利润较大的产品为代价，推销了销量较大、毛利较低的产品。虽然他在1985年与1986年之间增加1100元的总销售额（第3行），但其总销售额所获得的毛利实际减少580元（第8行）。

虽然总费用占总销售额的百分比看起来似乎得到控制，但销售费用（第9行）却在不断增加（第10行）。A销售费用总额上升的趋势似乎无法以访问次数的增加予以说明（第11行），但也许与其取得新顾客的成就有关（第14行）。然而，他在寻找新客户时，很可能忽视了现有的客户，这可从每年失去客户数的上升趋势（第15行）得到说明。

最后两行表明了A的每个客户的销售额和毛利的水平与趋向。当把这些数值与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义，如果A每个客户的平均毛利低于公司的平均数，也许是因为他选错了客户，或者是因为他对每个客户的访问时间不足。回过头来再看看他的年访问次数（第11行），表明他每年所作的访问次数比公司推销员的平均访问次数少。如果他所在的销售区的距离与其他推销员的平均距离并无多大差别，这可能意味着他并没有在整个工作日内工作，也许是他的访问路线计划不周，也许是未能缩短等候时间，也许是他在某些客户身上花费的时间太多。

（3）对销售代表品质评价。对销售代表的评价通常包括他对本公司、产品、顾客、竞争者、销售区或职责的了解程度。个性特征如举止、仪表、言谈和气质等也可予以评价。销售经理还可对任何有关推销员动机与依从上级的问题加以评价。销售经理还应查核销售代表是否熟悉和遵守法规。每个公司都必须确定所要知道的最有用的东西。公司应把上述各方面的评价标准公之于众，使销售代表知道公司对他们的工作是如何评价的，从而努力改进自己的工作。