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第十六章 好马也吃回头草（第4页）

危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。只有事先做好危机管理的准备，比如行动计划等，才能在危机出现时有条不紊地解决。目前，世界大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通信设备及详细的应急方案。

1999年6月初，比利时发生喝可口可乐中毒事件，比利时政府决定停售可口可乐。1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。依维斯特反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上刊登了由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。自始至终，在整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

随着这一公关宣传的深人和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。在中毒事件发生后不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为戒，珍视企业与消费者之间的纽带”。

企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府作出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

另外，在处理危机做准备时，留心那些细微之处，将会得到意外的收获。危机发生后，带来的影响是方方面面的，任何一个方面的忽略都将付出高昂的代价。20世纪90年代美国加利福尼亚州遭受飓风袭击以后，电话公司必须在最短的时间内修复通信设备，然而公司发现他们缺的不是电线电缆而是一个托儿中心。原来公司许多工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，工作人员必须在家看孩子，这导致了在最需要的时候，人手严重不足。为了解决这一问题，公司临时招募了一些退休人员成立了一个托儿中心，将孩子的父母们解放出来，投入到工作当中去。

经验表明，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好能很好地与外界人士沟通，以印证自己的看法，才能找到引起危机问题的根源，这样解决起来才会事半功倍。芯片巨头英特尔公司，1994年遭遇的换芯事件很好地说明了这一点。由于英特尔公司错把公共关系问题当成了技术问题去处理，遭到了媒体毁灭性的攻击。当公司同意为用户更换芯片时，事实上只有不到3%的用户更换了芯片。因为人们并不真的是想要更换芯片，他们只是想要知道他们有这个权利就行了。而公司为此却损失了将近5亿美元。

20世纪70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良，媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。

1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为。对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击，整个危机持续了10年之久。正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。

美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。抵制运动的结果也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。

当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。

危机管理的最后一步工作是总结经验教训，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝类似危机的再次发生，同时，要针对危机发生过程中暴露出来的种种弊端进行改革，增强企业应对危机的能力。

瑞士钟表以多样的步伐、准确的时间走过了沧海桑田，400多年的历史足以让瑞士钟表业与日月同辉。

1876年，在瑞士引进美国的机械技术后，钟表业更是如虎添翼。20世纪30年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎。瑞士钟表在世界150多个国家和地区“走动”，世界市场的占有率在50%～80%之间。20世纪70年代前期和中期仍保持有40%以上。

但辉煌常常在火山口上，危机已在慢慢地逼进。

20世纪70年代中期至20世纪80年代初期，日本、美国等国家和其他地区的钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只有辉煌的余晖了——1982年度世界市场占有率猛跌到9%；手表年产量下降到5300多万只；出口量从20世纪80年代中后期的8000万只跌落到3100万只；销售总额退居日本、香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国13的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加人了失业队伍……

为扭转衰落，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH98%的股票，并将这两大集团合并，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩——瑞士钟表业的“大本营”，聘请汤姆克担任总经理。

面对危机汤姆克出手就是弃旧图新一摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶，进而领导石英表与电子表的新技术潮流。

许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是呵，堂堂的机械表制造业的老大竟然向石英表低头，太没有面子。

对于瑞士的钟表业，不是面子问题，而是生存问题。汤姆克沉重地讲：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表未来的前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的”。

汤姆克大声疾呼：“死死抱定昔日的辉煌不放，是没有出路的”。

汤姆克带领员工很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表——被誉为振兴瑞士钟表业的“旗手”。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，每只售价才30美元。该表问世后，销量扶摇直上。

汤姆克看准时机，再一次出手，这个时候，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。

瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势。

汤姆克“弃旧图新，领导潮流”的战略，终于使得瑞士钟表业摆脱了危机再度辉煌。20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到了40%，成功地超过日本、香港等地区的钟表市场占有率而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。

在市场经济条件下，企业面临危机是不可避免的，企业随时面临着危机的爆发，据《中国企业家》杂志统计，中国企业有78%的倒闭是因为危机带来的，也就是说有的企业会因为一个突如其来的灾难导致失败。因此，危机管理必须引起广大企业的足够重视。

同样，对于个人来说，危机处理也是不可避免的。任何疑难问题最好的解决方式，只有一种，就是真正能切合该问题的实际而非自说自话，迷惑于问题本身的盲目探讨。所以，往后如遭遇任何困境，我们不妨先仔细想清楚，问题的重点何在；对方的需要又是什么。当你不再为问题复杂的表象所困惑，而拥有足够的智慧，得以找出自己能够处理的角度时，你就能更得心应手地解决问题，并进而达到圆满融洽解决问题的更新境界。

一旦危机事件发生后，我们应有的态度是正视危机并认真对待。如果置之不理，企图任其自生自灭，必然会触犯公众，引起众怒。所以，危机事件发生之后，首先应在思想上予以高度重视。