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第13章 人才及其在组织中的作用2（第1页）

第13章人才及其在组织中的作用（2）

策略16了解人的需求

许多人都试图对人的需求进行解释，但在我们了解人才的需求时，亚伯拉罕·H·马斯洛（AbrahamH。Maslow）的需求层次理论是最具代表性和最有帮助的理论。

马斯洛把所有需求按层次排列。他解释说：人们首先是要努力满足基本需求，当这些需求满足之后，再去满足更高层次的需求。在这些需求丧失激励作用前，对每一层次需求的满足的程度取决于个人的心理和情感构成。

起初，对足够的食物、空气、水、住所、休息、衣物等生存必需品的生理需求决定着人的行为。只有当这些需求满足了，人们才有别的追求。

当生理上的需求得到充分满足后，它们就不再起激励作用。

于是安全需求成为激励因素。安全需求包括在现在或近期个人的人身、情感、财产等不受侵害的需要。在这个层次上，人们寻求避免引起焦虑和恐惧的因素，并追求一个有组织的、稳定的、可判断的环境。工作的保障能够满足人们的安全需要。

马斯洛所说的这两个需求层次包含了一组需求，这些需求使个人是以自我为导向的。换言之，人们在生活中的各种情形下，通常从自我导向的观点出发。

对自身的生存、生理或心理上的长期焦虑会给人造成极大的压力。因此，如果一个组织的环境总是在有意或无意地激起人们心理上的恐惧感，那么这个环境就会降低员工的工作积极性，而这种积极性本可以用来提高工作效率。

这样压抑的环境在当今美国的企业中的确存在，那些正在经历兼并的组织中的员工就有这样的感受。在专制强权的环境中，受到恐吓手段控制的人们会有怎样的感受？这样的环境把员工推到最无效率的恐慌状态，从而降低了他们的生产率、满意感以及继续留下来工作的动力。

策略17交往需求

一旦人的生理需求，即马斯洛所描述的前两个需求层次得以满足，则员工的眼界开始放宽，开始追求与他人的交往。

这种对交往的追求就是对归属和爱这样的社会需求的满足。与朋友、配偶、家庭及同事的亲密关系变得很重要。这些需要的满足是通过付出爱或得到爱—。从广义的友谊到狭义的爱恋来得到满足。

在这一阶段，人们强烈需要归属某一组织，需要被他人接受。他们有积极参与的愿望：个人积极地为组织做贡献，反过来组织也认同个人贡献的价值。让员工积极地参与并建立强烈的团队意识有助于满足人们这种重要的需求。

持此需求观点并受到该需求层次激励的员工要求完全不同的报酬机制、工作结构和领导同事关系。由于他人的尊重和赞同非常重要，因此，受到管理当局和组织赞同的员工将受到很大的激励。

因此我们看到，员工希望通过身体的舒适、安全及经济上的回报来满足基本的安全和生存需要。一旦这些需求得以满足（在大部分工作中很快就容易满足），员工就开始关注社会和感情方面需求的满足。

策略18尊重的需求

员工一旦满足了社交需求，尊重的需求就变得很重要。需要很高的自尊和别人的尊重是这一层次的内容。

在此阶段，员工关注的是“自我概念”。别人对自身地位、威信、声誉、重要性、能力和价值等的认同，是对自己的能力、信心、自由、重要性等方面的自我评价的补充。

他人的尊重变得日益重要起来。由于员工对自己有实力、有自信的感觉受到上司的肯定和加强，会更加受到鼓舞。当你表达了你对员工的尊重、信赖、赞赏及支持时，你就满足了他们的尊重需求。

当人的自尊需求得到满足后，那么对他来说，去帮助别人获得尊重需求就变得容易和快乐。如果没有内心强烈的自我价值感，就难以（如果可能的话）去关注别人的尊重需求。这就是为什么那些处于领导地位的经理和主管们需要高度自尊的原因（参见附录C：组织环境下的自尊）。

策略19自我实现型员工

我们的有些行为受到自尊和自我实现需求的驱使，这种需求对个人有强烈的影响。由于想做出重大的贡献和获得高度的自我价值，在这种思想的作用下，人的行为受到极大的激励。

自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力。展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。

受自我实现需求激励的员工重新回到以自我为导向阶段，认识到这一点很重要。只不过区别在于：对行为的指引来自于做出贡献、完成有价值的目标、实现人生追求。

有这种需求的员工要求有更多的参与机会并增加组织的灵活性。为创造并保持激励的环境，组织的结构、管理风格、工作结构和方法等必需进行迅速调整。人们会感到深受鼓舞，乐于寻找在“系统”内实现其工作潜能的方法，有时这一“系统”

需要改变。

对这些人来说，那种非常专制，表达“按我说的做”的观念的组织是不会有激励作用的。事实上，这些员工看上去可能像是反传统者和离经叛道者。由于他们被自我实现的需求所激励，他们倾向于为自己着想而无视组织的规范。

那么组织为什么还需要这样的员工呢？因为他们是“自我激励”的。他们是自我发动者、自我学习者、独立的思考者，在激励作用下能够为社会和组织作贡献。要给他们更多的灵活性，以使他们具有创造力；给他们思考的空间，鼓励他们多做贡献、多思考、开阔眼界。你不必对他们采取什么激励措施。

所有这些需求，从基本的生理需求到最高层的自我实现型需求，可以通过在工作中和他人的交往中得到满足。这些需求不是相互完全独立的，不同的人有不同的需求组合。在前面，我们谈到一旦一种需求被满足后，它就不再起激励作用，但这并不意味着人们可以不必满足这种需求了。

所以，如果组织渴望留住人才并使之高效工作，就要对不同的需求层次加以满足，来鼓励员工的发展。此书提出的策略就是要帮你解决这方面的问题。

策略20特别行动步骤

马斯洛的需求层次理论及其他一些理论对于帮助我们了解人的需求和需要有重大意义。对于那些负责组织领导和需要留住人才的人来说，对这一知识的应用至关重要。

人才的直接主管是组织和实际工作方式的重要纽带。主管在满足员工的需要之前，需了解并重视员工的需要到底是什么。

为了观察需求激励理论的实际应用效果，已经进行了一系列的研究工作。

在40年代末就进行了一项研究，意在了解在工作组织中激励员工的因素。调查者除了对工人的反应加以关注外，还关注他们的主管是否与他们对需求的认识相一致。

被调查者的范围包括许多工作环境中的员工和他们的直接主管。对他们的不同反应进行的调查，其结果令人吃惊。经多年重复这一调查，结果仍是一样。

调查是这样进行的：给每位被调查者一张列有激励因素的表，要求他们按照重要性的先后顺序进行排列。工人按自己的意愿对所列项目进行排序，而主管则按照他们认为的工人排列的次序来排序。

从下表可以看出，结果迥然不同。显然，被调查的主管对于影响员工的激励因素缺乏清楚的了解！

激励因素工人的反应主管的反应