笔趣屋

第13章 人才及其在组织中的作用3（第3页）

公司的政策包括的范围非常广泛，从公司的财产安全到员工离开岗位参见陪审团的事宜等各方面都有所涉及。可以通过图书馆、地方书店和分类目录服务等渠道查阅一些资料，为组织建立一套合适的政策。

按照本书的观点，关键是要建立一套能在组织中清楚地指导人们怎样做的政策。如果你尚不能对情况做到清楚细致，最好别在某一特定领域制定政策。就某一问题来说，不清楚的政策比没有政策麻烦更多。

为制定一套适合需要的政策，可以看看一个新加入的员工有什么问题。在组织中工作过一段时间的员工会对该做什么有一个一贯的认识，这使得他们用同一方式解决类似问题。这些既成的措施在大部分情况下可以成文，作为政策使用。遵照这个过程，你会发现制定一套政策就相对容易些。

可能会有一些问题在政策中没有明确规定。在这种情况下，高级管理人员必须对出现的情况做出书面决定。在组织中工作多年的老职工可以根据以往的经验，提供一些有价值的建议。

渐渐地，你就会建立起一套自己独有的政策来被所有的员工参照、理解和应用。在将它们定为正式的官方文件前，一定要解释制定政策的原因和政策的含义。让员工理解政策中隐含的意义有助于员工在没有成文政策的情况下知道该怎样做。

策略48执行政策要统一

一旦政策已经制定，那么例外的情况就不应当经常出现。

政策应当在任何情况下对所有员工统一使用。如果出现了合理的例外情况，如对某一长期顾客的特殊优惠等，应把这一情况晓喻所有相关人员。

如果例外的情况很多，那么政策一定是制定得太严了，就有必要进行一些微调。

如果你执行的是人事政策，那么就应当以同样的方式使用于团队中的所有成员；如果你执行的是顾客服务政策，所有的顾客应当享有同等的服务标准。这种统一标准也适用于供应商和其他与组织打交道的人。

这种统一标准为组织提供了稳定的环境，而稳定的环境是组织长期、稳健发展的基础。（参见策略6。8，对稳定的重要性做了进一步讨论）。

策略49提供提升机会及内部提升

如果你的组织有内部提升的政策，那么你的员工就会更在意工作中的职业发展。如果潜在的职务空缺很少，而你又好像愿意从外部聘请中级或高级管理人员，那么你的员工就感觉“看到了不祥的预兆”—不管事实是否如此。

人才总是在寻找发展的机会，寻找更广阔的职业发展道路。

如果他们认为在你的组织中这种道路被封死了，他们自然会另寻出路。

为留住人才，至少要让他们看到，在竞争更高的岗位时，他们和外部人员有平等的机会，在比较候选人的时候，要重视现有员工在本单位多年的工作经验。他不仅了解工作情况，而且对组织和各关键岗位的人有更深的理解，知道组织对新岗位的候选人有哪些要求。

一旦选择的人选是外部人员而不是内部人员，要认真地问一下自己，为什么没有选择内部职工。应当把这种内心的审查结果归因于你自己和内部的员工，你应当把研究的结果和那个没被提升的内部候选人讨论一下，为什么他没有做好充分的准备以抓住机会？如果下一个职务空缺出现时，同样的情况还会出现吗？你为员工在组织内的发展做了哪些准备？

如果你还没有这样做，你最好花点时间去想想开发一个继任计划。如果某个岗位的原任因为提升、退休、死亡或辞职等原因离开，组织内的员工应当怎样提升？（参见第10章员工发展策略）

有一句忠告在此比较适合。尽管为了保持稳定、长期供职、使员工感到有发展机会等原因使得内部提升很重要，但还是要考虑对外部人员开放。如果所有管理层的人员都来自内部，你就可能限制了新思想和新观念的介入，而这些拥有新思想和新观念的人在其他组织中已经积累了一定的领导经验和专业经验。要努力在内部提升和招聘外部人员之间寻求一个平衡，这样一方面显示你重视你的员工，但也能为组织的每个岗位选择最佳人选。

策略50允许失败

允许员工成功是很容易的，因为每个人都想把事情做好，所以也希望别人把事情做好。我们的问题来自于允许成功的反面。

有时侯，人们—尤其是那些有革新意识并愿意冒风险的人们所做的一些尝试没能取得成功。他们可能做得没有像人们期望地那样好，或者是彻底地失败。他们心急如焚，情绪低落。

不要因为有价值的员工进行尝试而惩罚他们。失败是成功之母。要承认失败，继续前进。尽快尝试别的途径。在让他们参与别的项目之前，不要让他们承受更多的伤痛。失败的员工已经感到非常难过了，你没有必要一定让他知道他所做的努力失败了。

羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。

要迅速把你的“唐·吉坷德”解救出来，掸掉骑士身上的尘土，擦亮他的盔甲。要强调所做努力中的积极方面，并让他以积极的、“吃一堑，长一智”的方式鼓励他继续前进。下次的努力没准就会成功呢。

尽管你不想鼓励失败，但你一定愿意鼓励人们进行实验、革新和拥有积极进取的热情。要让大家知道你能够接受这样的事实：有些项目的结果并非一定能如我们所愿。但是，失败却让我们向成功迈进了一步。

要对人们的有益尝试予以信任和支持。有很多员工是不敢尝试的。为那些勇于冒险的人加油吧！他们是帮我们有所创新的人！

如果你批评或惩罚了那些对失败负有责任的人，那么，可能出现两种结果：第一种结果是，在他们继续为你工作期间，他们不愿再做别的尝试；第二种结果是，他们会开始寻找另外的能够接受他们的失败并鼓励他们继续努力的公司。

策略51信任你的员工

如果你不能信任团队里的成员，他不可能与你一道工作。

首先要问的问题很简单，你为什么不信任员工呢？是因为那个员工作过什么事情才使你这样想吗？你是直接了解到的，还是道听途说的？如果你得到的信息不是直接的或带有个人感情因素，你就应该亲自或让其他的员工去确定这一事实。

如果这一员工确实作出让你不能信任他的事情，那么这只是偶然的一次还是多次？如果它只发生一次的话，你是否就此念念不忘呢？存有这些念头会影响你作为有鼓舞力的领导者的效果，而且会严重限制雇员的职业生涯。

如果打消你的信任的是不止发生一次的问题，那么这个问题是否还在继续？如果不再继续，你能否把它搁到一边？员工怎样做才能恢复你对他的信任？如果这样的问题仍在继续，你需要直接面对他，讲清你的忧虑和态度，使得问题得以解决，解决的方法可以是解雇他，或把他调到另一部门，或者消除误解，重建信任等。