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第三章 礼来制药（第2页）

刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的内部提升体系、绩效考核制度、充分良好的沟通环境、培训发展制度、倡导“工作与生活相平衡”的氛围等等。

在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供薪资、福利、股票计划，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭保险、退休、投资、教育等等。

[留人]

记：在礼来，员工会享受怎样的培训与发展呢?

刘萍：员工的培训与发展离不开我们的企业文化，我们的人才发展战略是“招募，发展和保留优秀人才”。公司通过对全球员工的调查，明确了员工的需要，不断调整策略，努力满足员工的需求。例如：在职的系统培训、海外任职、岗位轮换，与国内外顶级商学院合作开展“经理人管理培训”项目，和国际人力资源咨询公司合作“领导力评估中心”。

在礼来，我们努力做到每一件事上体现我们“尊重人，诚信至上，追求卓越”的核心价值观和“可靠可信”的最高商业准则，以此给所有员工一份骄傲。每一位员工都在为我们的客户提供创新的产品、最新的医学诊断信息、通过专业的服务和积极的回应来满足客户的需求。所以在礼来不仅仅是一份工作，而是一种事业。

礼来公司是怎样运用360度绩效考核的？

得益于IT服务的部分外包，美国礼来亚洲公司（下文简称礼来）可以将IT部门维持在其核心的规模范围，包括其在苏州的工厂，IT人员一共才11人。

这个财富500强的跨国医药公司的IT部门绩效管理是通过是360度的考核来完成的。通过与其他部门每年进行协议式的服务级别承诺，针对不同的级别提供IT服务，同时考核IT部门绩效。

虚拟成本核算

在礼来把部分IT服务外包给惠普的过程中，双方签定了IT服务的SLA（Servicelevelagreements服务级别承诺），惠普会根据双方商定的级别来提供相对应的服务。

而礼来把这种服务级别承诺在内部进行沟通，礼来IT部门每年会根据各部门的需要确定相应的级别，各部门确认后，以此为依据对各部门提供IT服务并进行成本考核。

例如电脑维护，原来规定故障后在8小时内必须解决，但是公司内部不满意，认为8小时的速度太慢，必须4小时内解决。这样就必须向公司高层申请，增加IT成本，提供更高的服务价格以获得“4小时解决”的服务。

由于级别提升是按照一定成本来核算的，公司高层会审核业务部门的费用。“作完评估，其他部门跟我说8小时不满意，要4小时，那要加钱。如果老板不给我钱，我没有额外的资源，还是只能维持在8小时。”礼来大中华区信息技术经理施荣举例说明这种模式。

当然，由于IT的运行成本还没有真正分摊到部门，所以IT部门只能给出一个标准的SLA，不能为各个部门度身定做SLA，而是整个公司跟随一个标准。施荣的计划是，各个部门实行差异化服务。如果一个部门接受“8小时解决”的服务则收取40元，如果要“4小时解决”就收125元，真正根据价格来确定服务标准。

施荣认为，通常这种服务速度（4小时或8小时）的弹性主要来自两个方面。一是部门的优先级，如只有两个服务人员，三个部门有问题，先服务某两个部门就意味着第三个部门必须等；二是人员配备方面的优先级，由于服务人员的素质参差不齐，同样一个问题可能A解决能力较B强，在人员有限的条件下，如果一个部门多出钱，IT部门就可以派相对素质高的A去解决问题。

在上述服务人员素质的评定中，礼来建立了不同的等级，有初级工程师不同于国家的职称评定，而是礼来根据内部一个评价体系进行评选。评选的主要标准包括文化教育程度、专业技术培训、工作经验、处理问题的技巧与速度，以及客户的评估、反馈。其中解决问题的速度和客户的满意度是关键。

差异化考核

礼来的IT部门属于公司CFO辖下。整个IT部门分成三块：网络维护部、基础支持部、解决方案部。网络维护部，负责传统意义的基础设施维护，主要是支持整个公司的网络系统，包括电子邮件系统、交换机等，保证整个公司的运作稳定；基础支持部，专门针对客户提供支持和一些基本的保障，如电脑，OFFICE系统应用、防病毒等；礼来有一个专业的帮助平台热线。第三个部门是提供解决方案的部门，负责新的管理应用，如ERP（企业资源计划）的应用、电子商务平台和销售自动化系统（SFA）等。

部门考核

公司对于整个IT部门会根据成本支出和运作效率来进行考核，通常会进行定期的客户满意度调查。对十几个指标进行“满意、不满意、很满意”等级别的评估。

同时，礼来针对不同的IT部门所面临的不同问题，进行重点不一的考核与管理。

网络维护部门，重点考核的是网络基本构架的稳定性和效率，如系统可靠度、网络速度等。而这些考核中既有系统本身可以记录、评估的因素，（如网络带宽、服务器容量、网络速度等有一些硬性的数据指标可以体现），同时也由用户来评估满意度，如对于速度的感知等。软硬两种评估要进行平衡。

对于基础支持部门来说，主要通过电话接听率、在线解决率和现场解决率等指标进行考核。针对现有统计专业帮助平台热线，考核15秒内接听电话的比例。现有的ACD（自动呼叫分配系统）系统，可以计算和管理拨打电话热线的接通率、等待时间、处理时间、丢失率，等等。这样就可能知道每个月接听了多少次寻求IT支持的热线电话，多少按时接听，多少丢失。礼来的最低要求是接通率85％。

在接听率之后是在线解决率，考察的是接听成功的电话中，有多少通过电话就可以解决，指导客户完成。每个电话进来，都通过ACD记录，如果在线可以解决，则关闭记录。如果解决不了，则转移为现场服务。现场服务完成后再关闭记录。

现场服务又根据标准，分成当天解决、次日解决或一定时段内解决（如4小时）。超过规定时间，算一个问题。

整个标准的设计，参照了市场上通行的SLA，同时结合了礼来自身的要求。如电脑的问题，电话不能解决，现场服务通常是4小时完成。硬件问题，和硬件厂商专门签定了服务协议，按协议规定时间来提供服务。

针对有标准的执行情况，礼来要进行反馈，寻找对策。如礼来要求80％问题必须在线解决。如果低于这个标准，就要考虑到底是服务工程师本身的能力问题，还是最近客户问题太复杂。如果是客户本身对产品不够了解所致，就需要加大对客户培训力度。再如，服务器的可靠度要求是99。9％时段稳定运行，但是大量病毒进来的时候保证可靠度就很困难了，需要做一些相应的升级。当一段时间上网速度慢了，就要对上网性质进行分析，统计有多少人在看跟业务有关和无关的网站。如果有很多人上无关的网站就要对员工进行教育，工作时间内不要访问，以免影响其他人的工作。如果是因为员工或者业务需求量的增加则考虑进行新技术和设施的投资。

在解决方案部分，有三大考核标准：项目指标、需求管理指标、项目效能指标。项目指标，指项目进度———有没有延误，是否按时完成。在项目管理中，礼来特别重视团队沟通能力和项目管理能力。当一个员工技术很好，但是和客户沟通有问题，造成项目延迟时，礼来会在绩效考核中体现出来，并在培训中重点培训该员工的项目管理技能而相对淡化技术培训；需求管理指标，指客户通过开发系统获取解决方案的具体业务需求获得的满足情况。如，项目到一定阶段后，能够提供哪些报表和数据，成本有没有控制。可以节省多少人力。原来传真的业务是否能改成自动化实现，这些都是根据项目启动时的需求协议来评估的；项目效能的指标，包括用户打开程序的速度，运行报表的速度等。

人员考核

礼来将IT员工也分为三大类，针对不同类别重点考核不同的内容。

一类是核心管理人员，包括施荣和下面三个IT部门的经理们（占IT团队人数20－30％）。通常负责公司IT部门的运作、预算、员工管理、绩效管理和战略决策等，考核的重点在于财务管理有无超预算、团队管理能力和战略决策是不是按时实施等战略性因素。