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第七章 雀巢公司（第2页）

罗建章说，看起来这确实是个吃力的方法，当时存在-种争论，本地化还是通过进口渠道先占领市场?但交锋始终不激烈，几乎没用多少时间，意见就统一了：坚持不懈地本土化，这或许不是最聪明的方法，但雀巢今后的收益却都建立在这个基础上，过程很复杂，所幸结果还不错。当雀巢以曲折的历程进入中国后，没有多少人能预期它到底会给中国带来什么。

雀巢的愿望

对多数公司而言，成功通常不会在第一年甚至前五年来到，雀巢在中国的实际做法看起来只是意味着成本的激增而无法看到切实收益，这与它在其他国家的情况略有不同，而且这种情景一直持了十几年的时间，即使如此，瑞士人依然坚持着自己的笨拙。

在瓶装水的利润被日渐认可的情况下，早在1994年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到1997年，天津水厂才宣告建成，这3年时间雀巢都用来考察水源，在他们看来，稳定、可靠的水源才是竞争中最锋利的武器，雀巢宁可在夯实基础的阶段多花一些时间也不愿意冒失前进。此时，就连捷足先登的老对手法国达能也无法弄清楚雀巢的真意，他们把雀巢的做法评价为"特立独行"。而现在，所有先前不被人理解的措施到了收获的季节，中国区的业绩以两位数的幅度增长，与此同时，雀巢的长线计划正变得清晰起来，在多数城市，"雀巢"的概念已经融入了本地文化之中。

雀巢中国公司董事长兼执行长穆勒表示，公司期望其赢得中国4-5亿城市人口的青睐，在这个全球人口最为众多的国家中，这将是一场艰巨的竞争。

为了赢得这场战争，瑞士人愿意把笨拙精神发挥到极致。公司设在瑞士日内瓦湖畔的总部对生产工艺，品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而"政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成，形成国际性经营和当地国家经营之间的平衡，在给予各子公司高度自治的同时，公司又不断促成他们之间的流动性。为了迎合中国人的口味，雀巢甚至违反原则地进入自己过去并不熟悉的领域，开发各种茶饮料和草药类饮料，以攻克中国市场，而新推出的超过八个种类的冰琪淋，也是在其冰淇淋产品在中国上市两年的经验基础上，研究开发出来的针对青少年顾客设计的产品。去年底，雀巢在上海建立了研发中心，正是专门针对中国消费者的口味进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，许多人相信，其成功的配方可能是来自四川的胡椒和龙眼之类的纯粹中国式的产品。

当雀巢决定把公布在世界各地的工厂在5年内关闭一半时，却在中国收购了生产鸡精的豪吉公司，此前它还收购了另一家同类型的企业太太乐，因为雀巢相信中国鸡精市场将成为世界上最大的一个，调料将是雀巢公司全球产品组合中销售额比重不断上升的产品。罗建章认为，"这是雀巢的聪明之处，有的时候它会显得刻板，但你也能；感受到它的**，关键在于雀巢能够掌握方向，再加上一些执著，不急进、不冒进，雀巢的成就并不偶然"。

巨人之争

但新的危机如影而来，而且，这是一场巨人之间的争斗。

在雀巢最重要的水产业中，需要面对可口可乐与达能的双重压力，在冷饮、冰淇淋领域，雀巢要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土化的诸多新兴力量，穆勒也坦言，这场争斗将非常艰难。尽管目前的雀巢正处在辉煌时期，但竞争并末停歇。

今年6月初，《华尔街日报》披露了可口可乐与达能合作的消息，并预测此次合作有可能改写瓶装水的市场格局，推动可口可乐和达能在这一领域向全球第一大水商雀巢发起挑战，雀巢（中国）水业务总监卫休斯表示，"不论从数量还是从利润上来说，纯净水已成为饮料市场增长最为迅速的一块业务，在美国，从百货店到便利店，桶装水的利润竟比碳酸类饮料高出20%，雀巢在中国水市场上的目标有三个：出现在每个重要市场、拥有宽广的价格幅度以及进入所有的分销渠道，我们不是最大，但一定要是最好。"

雀巢的赌注在多年以前就已经下定，新行动是在中国天津和上海两地设立了现代化水厂，雀巢今年改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道。为提高送水效率，在北京，雀巢的水站已由原先的20个增加到200多个。根据雀巢公司的新计划，在未来4年内，其下属的瓶装水制造公司将在亚洲地区投资2。5亿美元，增建瓶装厂，同时扩大市场推广力度。

公司内部的观点是：正因为周围充满强敌，雀巢的膨胀决心才会如此坚定。

在传统领域，雀巢和联合利华的争斗从未停止，后者虽然仍以16％的份额位居冰淇淋市场第一，但雀巢去年底并购美国著名高档冰淇淋品牌哈根达斯之后，已逼近联合利华。在中国市场，为抢占优势而产生的收购重组行为频繁发生。1997年雀巢收购上海福乐，在上海占据主动，而在雀巢兼并了广州本地最大的冷冻食品企业"五羊"后，一举奠定在南方的优势。雀巢并没有如人们担心的那样将"五羊"商标雪藏，而是武装起来继续巩固低端市场，这些举动虽然使雀巢每天都面临更大的风险，但更能带来现实的利益和荣耀，或许正如美国＜商业周刊＞所说的那样，雀巢公司是一家可以掌握节奏的公司，当这样的企业试图执著地追逐一个目标时，任何障碍都难以阻挡，即使是一场巨人之间的战争也不例外。

雀巢绷紧危机管理的弦儿

哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢

中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语--"味道好极了"开始的，而作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。

1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，"据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡"。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举"维护母乳喂养"的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。

近三十年后的今年5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。据5月9日的媒体报道，2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商（好时食品公司、马氏公司、雀巢公司（le）美国分公司、卡夫（Kraft）食品公司北美分公司、洛基山（Rotain）巧克力公司和西伊氏（See＇s）糖果公司）没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成"严重威胁"。

从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。不过上一次雀巢耗时十年摆平，这一次呢？

闪电出击，除患于清萍之末

在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其"雀巢公司是婴儿杀手"的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论，"如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序"。雀巢赢得了官司，却失去了媒体甚至于消费者的信任，之后大量的不利报道铺天盖地，加之雀巢的对经销行为和产品情况始终保密的做法，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗"。

吸取了上次教训的雀巢在此次巧克力事件中，放下架子，闪电出击，启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者作出解释，以最快的速度作出了正面反应。2002年5月11日，雀巢（中国）有限公司在相关媒体上发表声明，称雀巢中国对其所生产和进口的产品的质量和安全感到非常自豪，并且采取一切预防措施以确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢全球严格的质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。雀巢同时请出消费者信赖的第三方--有关食品安全专家来说明，巧克力中自然存在的矿物质不会给健康带来风险。此外，在声明中，雀巢（中国）有限公司专门就消费者关注的美国加洲的官司结果情况在第一时间内公布，"有关最近美国的一项诉讼，加州总检察官已审阅了针对巧克力制造商的指控并确定该诉讼缺乏依据，并且已采取了非同寻常的一步，即称该指控是毫无根据的。"

回首上次婴儿奶粉事件，直到1980年末雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。其实，雀巢这时候做的是"亡羊补牢"的事情了。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。最后，历时7年的抵制运动终于在1994年瓦解了。不过雀巢为此也付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。

可以说，雀巢（中国）有限公司此次的危机公关的结果是，把"巧克力事件"潜在的巨大风险在最短时间内消除在萌芽状态，没有形成广泛扩散而影响销售。

"亡羊补牢"不如"防患未然"

市场人士分析认为，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。事实证明，无论是采取"鸵鸟"政策还是任由事态发展的"等着瞧"策略都会错过最佳处理时机。一般说来，发生危机后，企业可采用具有不同的功能的方式：司法介入、广告反击、公关控制。但是最关键的是要建立起"防患未然"的危机公关管理机制。

具体说来，危机管理机制包括预警、人员、传播三个方面。

从预警来说，企业可以采取自建内部的公关机构或者外委专门公关机构的方式对整体营销环境的各方面变动进行全方位的监控，建立危机清单，制定专门的预警措施和应对方案，以避免危机出现时因混乱而贻误时机。

危机出现时，企业高层对事态发展的判断对整个危机管理的结果而言影响是最重要的。

在危机刚刚出现时，要建立有高层和公关、法律、传媒、企业管理等专业人员参加的临时危机管理组织，调查缘由、预测危害程度及实施有效的信息控制决策。如果是采取外委形式时，也需要及时联系公关机构，商量对策。

危机管理最核心的问题是，把危机的影响降低到最低程度。防止危机加剧的重要方法之一是采取开放的手段，向媒体和消费者提供关心问题的相关信息，通过扩大企业正面信息量的方法来防止歧义产生，消除对企业相关问题的疑虑。最重要的一点是保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用，如企业最高领导人、行业协会、政府等，利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真相，并在必要的情况下适时对公众作出必要的承诺。

有关专家提示尽量避免重复危机事件本身，以防公众只获取信息中的负面片段而强化对所谓危机的信任。