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第八章 可口可乐（第1页）

第八章可口可乐

可口可乐不相信“空降兵"

可口可乐杰出的管理者几乎无一例外地是从底层做起，一步步地升职。他们受到公司“布道团”的谆谆教诲，血脉里被输进可口可乐糖浆。

翻开可口可乐的人事档案，在历任高层管理者的名录中，你会发现一个有意思的现象，他们中的绝大多数人在提升到重要岗位之前，已经在可口可乐工作很长时间了。这不是偶然形成的，因为公司相信，只有在血脉中流淌可口可乐**的人才真正能够带领可口可乐前进。培养经理的传统做法包括可口可乐的“新兵训练营”，参与者在装瓶生产线只消呆上一天，就会膝盖流血、腰酸背痛。

当然也有极个别的例外。只有曾长期担任可口可乐出13公司主席的詹姆斯·法利、罗斯福执政期的前邮政局局长没有经历太多的业务实践，就获得了身为可口可乐人的美名。但法利只是以建立海外关系的名义领导和开拓新市场的“敲门砖”。20世纪60年代和邓肯食品公司一起并入可口可乐的唐基奥经20年辛苦磨砺才在公司具有影响，当时他的言行已经比任何人都更像一个典型的可口可乐人。

可口可乐也曾经试图使用所谓的“空降兵”。1955年，罗伯特-伍德罗夫宣布艾森豪威尔的朋友比尔-鲁宾逊担任可口可乐公司的新董事长。希望他能够给公司带来新的变化。

公司里的人全都惊呆了。这个令人不快的局外人曾担任行销和公关工作，几乎完全不清楚可口可乐的业务。尽管如此，伍德罗夫甚至还有意把实权，交给鲁宾逊。

很快鲁宾逊开始了他上任后的“第一把火”一一更换了公司的广告代理商。他提前结束了与达西广告所长久的代理关系，转而选择了麦卡恩-埃里克森广告公司。代理公司的更迭标志着可口可乐文雅广告的黄金时代正式结束。如今的新代理鲁莽地抛弃了哈登·森德布鲁姆和诺曼·罗克韦尔创作的经典油画广告。采用突出社会名流和亮闪闪的大号瓶装可口可乐的彩色照片。麦卡恩公司的小马里恩·哈伯是个着了魔似的工作狂，拼命地研究社会科学，还把当代的“科学”倾向倒入可口可乐商业广告中去。哈伯委派默里·希尔曼做库尔特·盖杰的助手，全力以赴地抛弃旧教条以颠覆百事可乐的成功。

虽然新人百倍努力，但违背可口可乐成功法则的结果可想而知。那些看似精美却空洞无物的广告迅速被观众摒弃了。

随后，鲁宾逊又点起了“第二把火”——裁减公司员工。鲁宾逊也许根本没有考虑，或者根本不知道可口可乐人对公司的感情会有多深，忠诚的雇员尽管在公司工作也许不能得到城里最高的薪水，那却意味着声望和保障。每个员工大概都是这么想的。

11月8日，星期五，十分之一的雇员像往常一样9点来上班，可接着就被匆匆打发了。支付了聘约解除费，命令他们清理桌子，赶在上午9：30之前离开。一些经理发现他们的办公室被锁住，他们的东西被捆扎好丢在走廊里。这一天很快被称作黑色星期五，它几乎让每个人都惊呆了，而且他们看不出公司根据什么决定遣散的对象。“我们中的某些人连堆狗屎都不如，可他们留了下来，”查利·博顿姆斯回忆说，其他人，那些长期的、成绩出色的雇员却被解聘回家。广告部的特洛伊·内博斯，在公司工作了27年之久，广有人缘，却也成了牺牲品。

因为这件事，丢掉工作的雇员生活也随之破灭。一个男人跳进附近斯必成湖自溺身亡。事发当晚，等人人都离开办公以后，人事部的一个女职员被负罪感击垮，拿枪对着太阳穴自尽了。无论男女雇员都把可口可乐人的身价视作重于一切，于是那些突然被赶出这个饮料大家庭人们惊慌失措起来。“在大多数人看来，”博顿姆斯说，“被撵出这里简直是天大的耻辱，只要能待在这里，哪怕是打扫浴室，他们也情愿!”

这次人事变动在1958年春结束。比尔鲁宾逊被明升暗降成为董事会主席，当李·塔利这位老牌可口可乐人、超越层层官员，被任命为新董事长时，全体员工深感宽慰。

这次用人的失误使伍德罗夫终于明白了从哪里来寻找可口可乐的管理者。

至于“空降兵”的问题现在也有很多争论，但是从大部分企业的经历来看成功者的确是少数。至于成功的案例也是基于“空降兵”能够融入企业已经形成的文化当中，在此基础上再进行改革。团队的主力干部和核心领导应以从本企业沉淀和培育为上策。“空降兵”作为职业经理首先是学习学习再学习，不妨从一线做起。作为企业掌门人应该在发挥“空降兵”的专长，在尽可能提供舞台的同时，还要在其他方面提供保护和扶持，以减少犯大错误的风险。

●可口可乐也有“外来户”，但在他们担任重要职务前，已经彻底“换血”，他们身上流淌的是棕色的可口可乐。

●面对不受欢迎的“空降兵”，最好的办法是请他离开：中国有句话：众怒难犯。

因此，分析业绩不佳背后的其他主客观因素，要比分析业绩数字本身显得更为重要。

风险之二：临危受命，高薪不胜寒

在“空降”之初，“空降兵”应该对企业“空降”人才的企图有清晰的了解。如果面对危局，就必须对将要付出的代价和总体得失有一个理性的评估，否则，估计不足而轻易“空降”，很可能会得不偿失。

薪水无疑是企业和“空降兵”之间取得价值认同的一个重要体现。企业为了吸引“空降兵”，同时，“空降兵”为了防范风险，都会造成“空降兵”的薪水要比内部人高出许多。而一旦企业付给“空降兵”太高的薪水，必然会造成一种急功近利的心态并导致企业内部人与“空降兵”之间的矛盾，这在国企尤其明显。

作为开“空降兵”先河的第一人，李汉生离开供职了12年的中国惠普加盟北大方正，是1999年国内IT业界最受关注、最具轰动性的事件之一。

在方正邀李汉生加盟之初，联手对双方都划算，一方想要请刀斧手砍业务砍人，堵方正控股的亏空漏洞，一方想要初试身手，从职业经理人的身份蜕变为企业家，从战略执行的角色提升为战略规划的角色，但是考虑到风险所在，李汉生有言在先，对找他加盟的张旋龙，他申明“我很贵的”，先保护了自己的利益。但此举也让李汉生El后陷入了“高薪不胜寒”的境地。李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，另4人拿的只是他的零头，心理不平衡引发的变革阻力可想而知。

随着“止血”任务的完成，新业务的艰难，王选的引退，方正和李汉生的关系变得不可承受之重。此时他如果再困守方正，面对的是人事复杂的局面。再者在价值发挥完之后，还拿着那么高的工资，人家心里肯定不愿意。所以，分手在所难免。

风险之三：改革过于激进，业务人缘两受伤

真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的“识人之智，容人之量，用人之术”。凡看过《三国演义》、《水浒传》的都知道，坐头把交椅的不一定文治武功第一，但一定讲义气，考虑到团队每个人的利益。

激进往往容易带来两种负面影响：处理业务不够细致，丧失“人和”。

方正的一位知情人士在谈到李汉生的改革时说，当时的改革过后看来有些太过激了，虽然当时大家都看不到。比如砍业务，有些亏损的业务切掉了，但力度太大，以致好肉坏肉一起切了。比如集成这一块完全砍掉，对北京的业务来讲并不重要，但对外地的分公司来说却是赢利大户。由此造成人才的流失也颇严重。而且，员工对企业会慢慢地没有了归宿感，对工作会产生消极影响。

李自己也承认，有些改革力度过大，许多人的利益会受到影响，有些方面未免有些操之过急、不近人情。比如某些副总裁，人家干了很多年才升到这个位置，出去做业务名片上印个副总裁名声上也好听，但李汉生认为从管理架构上看设这些副总裁没有必要，会造成员工思想混乱，于是就统统免职。

风险之四：个性太强，沟通不良惹麻烦

有人的地方就会有矛盾。矛盾与分歧并不可怕，重要的在于通过良好沟通解决矛盾。而个性太强的人则由于过于固执而致行事不当，造成人事紧张。

搜狐董事长兼CEO张朝阳表示，搜狐在融资时就很注重选择非常理性的那些成功人。在与董事会的沟通方面，他最重要的体会是不要让对方感到惊奇，要多沟通，彼此信任理解支持。