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第八章 可口可乐（第2页）

对那些个性太强的员工，杨元庆如是说：“企业给了你一个跑道，你可以跑过去，也可以飞过去，但不能超出．这个跑道。”显然，许多“空降兵”并没有很好地理解这个道理。

江湖上人送王树彤一个雅号“美女CEO”。2000年，她和金山、联想等投资方通了几次电话，彼此觉得投机，于是就加盟卓越，出任卓越网首席执行官。全部过程仅仅花了一个星期。

2001年9月，卓越网宣布实现当月持平，并在随后一年称每月营业额都保持了30％以上的增长。就在此时，王树彤宣布辞职，2002年8月，卓越网董事会在自家网站上证实了王树彤与董事会存在分歧而辞职的消息。

在接受记者采访时，王树彤表示不愿谈及卓越。

董事会所谓的理念分歧，一个流传的说法是：为提升业绩，王树彤正积极寻求融资和新业务拓展，而比较保守的董事会则希望在经济前景还不明朗时务实经营，平稳拓展事业。

不论谁是谁非，总之，王树彤没得到董事会的支持以自己的理念行事，只好一走了之。

此外，关于王树彤的离职原因，还包括她与一副总不和、金山不满王树彤炒作个人形象的做法以及董事会不满卓越网连续低增长、完不成预期目标等等说法。

吴士宏的个性一直是很张扬的。到TCL仍然比较高调。2000年3月，吴士宏向媒体表示TCL当年拟投入逾2亿元，支援互联网的业务发展。然而在一个月之后，TCL集团公司董事长兼总裁李东生却向新闻界坦言：“我还没有看清楚互联网的商业操作模式，在此之前TCL不会有大规模动作。”显然，吴士宏越权决定了不应该她决定的事情，媒体称之为吴士宏与李东生的第一次正面交锋。

如果吴士宏有足够的能力和业绩作支撑，那么越权也许还是上层能够宽恕的。但吴的业绩也实在不如人意。人们不禁对吴的“胆大妄为”有些担心。

现在，企业家、人力资源专家、经济学家有一个共识，那就是“空降兵”一般都很难一帆风顺，甚至很难成功。对中国企业现阶段是否应引进“空降兵”，大家略有分歧。

当业界传说从方正解甲的李汉生要加盟联想时，这个传闻随即在不同层级的联想人那里被异口同声地否定。联想在谈到自己不欲引进“空降兵”时曾说：“一般人力资源结构有缺陷的企业比较容易引进‘空降兵’，但联想显然不在此列。”联想的精神领袖柳传志表示，中国有不少职业经理人没有事业心，很难像知根知底的自己人那样把个人的发展和企业发展真正紧密联系在一起。如果企业管理者总是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，就有可能出问题，也容易出问题。

搜狐的张朝阳说，在搜狐第二轮融资的时候，董事会也提出加强管理团队素质，那时搜狐引进了很多具有海归背景的职业经理人，但是有很多人被证明虽然有很好的国际化的教育背景和经验，但不具有解决问题的能力，这些人也纷纷离开了搜狐。张朝阳进一步分析说，在中国“空降兵”一般不会成功，原因有二：一是中国企业多半是中小型的创业企业，风险非常大，而中国整个商业环境又非常不成熟，这样，在美国非常规范的公司里运作得比较好的职业经理人来到这里，会面·I占各种各样意想不到的困难；二是中国职业经理人的人才库非常小，在美国企业工作的美国人如果“空降”到中国企业，连日常部门沟通都很困难，而在美国企业工作的中国人一般都没有丰富的管理经验，只是执行的角色，企业很容易变为他初练身手的牺牲品。一百多年前欧美的企业均是家族企业，如洛克菲勒家族和卡耐基家族的家族企业，它们都是一流企业。家族企业的好处是内部沟通成本几乎为零。不要迷信职业经理人和什么理论，最重要的是加强自身内力。

一位曾在国际性大公司任人力资源主管、现任职猎头行业的资深人士说，“空降兵”总体来讲很难成功。他们的业务能力一般不会有太大问题，主要问题在适应性上，即对业务环境、人的环境、企业文化环境、上下级互动关系等等有着更高的要求，也就是人的感情问题。这位资深猎头人士说，多数职业经理人在谈到离职的内心感受时都说，有些人之间化学成分就是不match，再怎么抱积极的合作态度，互相就是觉得不舒服，结果双方都很痛苦。如果双方是直接上下级关系的话，就会有更多的痛苦感受。违背人的天性的事不可能长久，“空降兵”在一个互相不适应的企业里工作，无异于对自己天性的痛苦折磨，抽身而去也就是早晚的事。

可口可乐“精益求精”的HR战略

作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。

同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。

谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。在过去的一个世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。

记者：您是去年刚刚进入可口可乐公司的，就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的地方在哪里？它对于人才的需求又是怎样的呢？

郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中国就取得了接近20%的业务增长，这对于一个求职者来说是个很大的吸引。

除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的10%左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。

记者：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？

郭明：今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。

记者：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？

郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好判断力◎战略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。

记者：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？

郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。

记者：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？

郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。

记者：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？

郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终考核。

记者：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？

郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。