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HAM 平等合作的内部环境（第1页）

HAM：平等合作的内部环境

日本企业家本田宗一郎在短短的20年间创建了世界上最大的摩托车公司，并开始创造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本车的第一家，也是第一个将日本小车返销日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司，（HAM）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？

在HAM，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，HAM中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。

本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两大阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。

创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓性思维方式，今天的青年员工被鼓励说这类话：“哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。”

由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。

大荣公司：造出向高目标挑战的环境处在节奏加剧、信息万千的现代工商社会里，企业急需的是善于应变的革新型人才，若要培养出这种新型人才，就必须有一个相应的工作环境，这就是日本以经营超级市场而著称的大荣公司对人才的观念。为了达到这个目的，该公司向员工们提出了“彩虹作战策略”，同时也造出了“面对危机、破釜沉舟”的环境，即使员工非向高目标挑战不可的环境。

“彩虹作战策略”是以东京为中心，东南30公里、西北50公里内的地区作为今后的发展区域，逐步设立超级市场，供应各种消费品。这个布局犹如一条彩虹，呈半圆形向外扩展。该公司的设想是以每30万人就有1家大型超级市场的比例来发展业务，扩大销售网。其气魄之大在日本商业界可以说是前所未有。

当今，企业生存的最大课题就是培养人才，但是在方式方法上，却有不少企业走了弯路，例如，要使员工有工作意愿，养成自我启发的习惯，就必须做到倾听他们的要求，努力创造良好的工作环境。许多企业片面的理解这种观点，始终专注于客观条件，以为只要提高薪金，改善作业条件，增添福利措施，就能培养人才。其实不然，在这种思想的指导下，往往只会培养出缺乏雄心壮志、贪图安逸的人来，而造就不出充满斗志，不畏困苦、勇于进取的人才。

比较而言，首要之务并不是改善物质条件，而是提高领导者本身的精神素质。如何把领导者的热忱和构想体现到企业的巨大梦想中去，贯穿到员工思想和行动中去，这才是问题的关键所在。

大荣公司成立之初，仅有员工13人，为了培养人才领导经常向员工们描绘本单位设想的宏伟蓝图，创造上下一致奔向目标的热烈气氛，而如今己发展成为日本数一数二的大型百货公司。该公司总裁中内功，一直怀着一个巨大的梦想，不以全国零售业之冠为满足，而要成为世界超级市场之王。

树立宏伟的目标，编织绚丽的巨大梦想，从而点燃员工奔向目标的意愿之火，在实践中加以彻底的磨练，这就是大荣公司培养人才的宗旨。

创造工作气氛，增强员工的自豪感近10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。在1992年，美国默克公司连续5年被该杂志评为全美“最受尊敬的公司”。

默克公司在社会上享有善于吸引人的美誉，其基本做法是：在该公司办企业的目标中，除了满足社会需要和赢得效益的原则外，重要的一条就是：“为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。”

为此，公司在企业基本准则中明文规定：“努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。”

1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达8。55亿美元，占公司1991年销售总额的11％。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。

1992年6月，该公司又和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家国际性新型药品公司，这一举动，又吸引了1500名科研人员加入到默克公司的研究队伍中来。

运用“四台”形式，激励员工向上我国无锡电缆厂运用“光荣台、闪光台、党风台、革新台”的形式，激励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪光点，从而调动了广大员工的积极性。

光荣台选载作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、文化学习、岗位练兵、技术操作竞赛中的先进个人和集体的事迹。

闪光台反映体现共产主义新思想、新风尚的事例。

党风台选载公共廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。

革新台选载意义重大的革新成果。

不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩色图片，张贴在厂区的橱窗里。运用“四台”形式，可以达到树立典型、榜样激励；循循善诱、关怀激励；正面引导、强化激励的目的。该厂运用“四台”激励法后，全厂员工的精神面貌起了很大的变化。

（1）使后进变先进。自1981年5月以后，在5年多的时间里共有35个后进员工受到表扬，他们在不同程度上都有了明显的进步。

（2）使先进更先进。该厂变电所是个姑娘班，自从1981年9月上了“光荣台”后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命名为市“三八”红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。

（3）大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用手中的权力，自觉抵制不正之风。

（4）表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。

如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从基建施工到建成只花了1年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。