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以假乱真 唱双簧策略4（第6页）

第三十条：商人没有所谓的景气与不景气。无论情况如何，非赚钱不可。

在任何不景气的状态中，都要靠自己求生存。不发怨言，不怪别人，凭自己的力量，专心去寻求突破之道。

成功经营三法则

松下从经营实践中总结出成功经营的三大法则，它们是：水坝式经营、玻璃式经营、防范式经营。下面就三种经营形式作些简单说明。

（一）水坝式经营

松下认为，水坝是用来贮水或作水力发电的，企业也需要有这种调节和运用的设备，才能稳定发展。

修水坝的目的，在于拦阻和储存河水，经常保持必要的存水量，以适应季节和天气的变化。如果公司的各部门都能像水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会大受影响，仍能维持稳定的发展，这就是水坝式经营的观念。

松下说：“设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等等，各方面都必须有水坝，发挥其功能。”因此，松下主张，经营者“只吃八成饱”。

他说：“不论资金、人才、设备或库存都要保留2O％的安全存量，以应付突发事件。”

但是，“设备水坝”和“库存水坝”，不能等同设备闲置和库存过剩。

前者是基于正确的估计进行的“事先保留”，后者则是缘于错误的判断造成的“资源浪费”。松下特别提醒经营者不能将两者混为一谈。

（二）防范式经营

松下认为：”天灾是无法预测的，但能够预先计划，将损失减到最低程度，才是优秀的经营者”。新泽县地震，这是“无法侧测的”天灾。在这次地震中松下发现了普遍存在的问题。松下公司的损失，大大超过同行。松下很快找到了原因，他说：“因为我们把大量的商品，都集中到新泽县。如果能不断地制造适量的产品，定量地供给各经销商，就不会出这么大的纰漏。”

松下告诫经营者，不要以为天灾是不可抗拒的，就可以原谅自己的过失，不予检讨。“对吉凶、未来，先有应付之计划，能减少损害至最低的程度，这样才是优秀的经营者。”

（三）“玻璃式”经营法

在松下只雇用七八个职工的时候，每个月松下都与公司会计作公开的结算，并将结算的结果向大家公开发表，这就是所谓“玻璃式”经营法。松下说，公司的员工都喜欢这种做法而且很高兴地认为，下个月非加倍努力工作不可。以后公司日益扩大，松下也一直沿用这种方式，以建立相互了解，相互信任，培养员工的参与意识，调动积极性，增强凝聚力。后来成为惯例的每年一次的经营方针发布会，就是“玻璃式”经营法的一种具体形式。按现在的话说，就是增加透明度，让员工充分地了解企业。

合理经营总结经验生效益

经营者稍一迟疑，就会被后来的人赶过，一步可能变成十步，然后变成百步、千步，距离愈拉愈远，终致无法补救。

三十年前的价钱

60年代，松下到欧洲旅行，在回程时，又顺道经过美国，有一件事使他有很深的感触。那是美国一家制造并销售干电池的联合电石公司，当他前往拜访时，刚好看到他们的干电池产品，问他们说：“这个干电池一个卖多少钱？”

“一毛五分钱。”

“什么时候开始改为一毛五分钱一个？”

“30年前就以这种价格出售。”

后来他到百货公司去时，注意一看，的确是卖一毛五分，这件事确使他吃惊。从30年前到现在，这中间经过了两次的世界大战，可是他们却在30年之间，一直没有改变售价，仍然是一毛五分一个。

由此，松下悟出了一种“水坝式”经营方法。

河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流暴涨，泛滥成灾也不行，然而干旱缺水也不行，所以在河川适当的地方建造水坝，调节河水流量，又可利用来发电。上天所赐的水，一滴都不浪费，而能有效地使用它。

公司的经营也可以用这道理来说。经营上也需要有个水坝，刚才所举的美国公司，能够30年不改变售价地出售干电池，其实就是实行了“水坝经营法”。

“水坝经营法”是一开始就先把设备增加一成或两成，这也就是平时安定经营的姿态，这样一来经济上或需要稍有变动，也不至于物品不足，而使物价上涨，那时只要开动增置的那些设备就可以应付了；相反地，如果生产过多，就把设备多停一部分就行了。这就像把存于水库的水，依其需要量慢慢地放水一样，这是极为安全的。那么其合算的基准应订在哪里呢？松下认为设备中有九成为正常操作就可以了。

别把需要估计得过高，依据这种不确实的估计，会很勉强地将设备拼命地扩充。正因为是勉强地扩充，所以要尽量开动所有的设备，使它全数操作，否则不够成本。大部分是这样的经营法，这不能算是“水坝经营法”。这是没把握的经营，也是不负责任的经营，这是不可以的。

要认输

松下认为与水坝经营应该同时考虑的是“适当的经营”。所谓适当的经营，是指与公司实力相配的经营法，超过实力的经营法使公司体制渐渐弱化，反之则可带来公司的繁荣，这就是适当的经营。如果这样想是正确的，那么各公司为了要做适当经营，该自己评分公司的综合实力究竟有多少，又具有何种特性？对这些问题该经常做检讨。

很多倒闭的公司，他们事业的范围是扩大了，但他们的实力配合不上公司的扩张，所以才倒闭的。松下认为公司或个人只能做与实力相配的工作，这样才会安全。像日本相扑的大力士，只有三段目实力的人，最好是在三段目的那一级比赛，如果想与幕内级的力士比赛那是一定要输的，就算不认输拼命地冲，也只有被摔得东倒西歪的份而已，绝对没有胜利可言。所以，以公司来说，最好认清公司自己的综合实力，做与此相符的工作。超过实力的经营结局往往是不好的，不如小就小，大就大，让它的长处发挥出来，再加上所谓“水坝经营法”的原则，这才是安定经营的大道。

多角经营或综合经营依其经营者或事业种类、内容，有时是非常有益的做法，对国家或对产业界都非常有帮助。但是在日本，松下认为与其多角化不如考虑专门化。因为无论如何、日本经济的基础还不够稳定，企业也是如此。而现在要在世界舞台上与他国竞争，以这样贫乏的资金来进行工作，只有把现有的工作减为三分之一，专向这三分之一彻底地进军，否则不能伸展到世界市场。如果这也想做，那也想做，结果会一无所得。此时应把范围缩小，把纵深加大，一切思考要做世界性的考虑，经营法也要是世界性的经营法。也就是因应自己的实力及事业内容，多角经营也罢，综合经营也罢，尽量专门化、集中力量来做。这就是正确经营。