笔趣屋

以假乱真 唱双簧策略5（第1页）

以假乱真：“唱双簧”策略（5）

赢过了大企业

美国的西亚斯罗巴克公司，在日本设一采购机构，每年从日本采购将近五千万美元的杂货，这家公司会在日本采买这样多的杂货，当然是表示在日本采购，比在美国来得便宜而又有利。

外国公司来日本采购中小企业所制造出来的产品，当然有其经济上的理由。就以西亚斯罗巴克这样的大公司来说，在美国一定拥有许多卫星工厂，可是他偏要在日本买，换句话说一定是这种东西日本的比较好。这是品质、价格等等综合评价的结果，认定日本货较佳，否则不会有向日本买的道理。

这证明松下公司虽然与美国那样大的公司竞争，但他们仍然有很多可以生存下去的道路，所以中小企业也不必为生存而担心。不过中小企业不应该把品目范围扩大，而应该集中在较小品目上而精研下去，才是正确的途径。

日本的大企业，以关系企业的名义，努力扩大营业项目范围、认为非如此不足以适应时代潮流，他们认为万一其中一件事业亏本时，如果第二种产业成绩良好，可以弥补过来，可以强化公司的经营。因此中小企业也有这种倾向。

可是当世界性竞争更加激烈时，这也做那也做，资金会感到不足，头脑也会散漫，技术也无法集中。所以当竞争激烈化时，应该使事业范围缩小，而加深某一项或数项事业的深度，也就是专业化。就某一种制品来说，大企业也竞争不过它，我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。

这样一来，中小企业有中小企业生存之道，而大企业有大企业发展的途径。日本的大企业如果要不断扩大它的事业范围与种类，将很难经得起世界竞争的考验，应该缩小范围才是正途。

中小企业应该了解要战胜大公司，就要想办法卖东西给他，西亚斯罗巴克公司虽然有雄厚的资金，但它不一定样样都自己做，就该想办法做这些它们不做的东西来卖给它。开发那种产品卖给它们，不是皆大欢喜吗？只要发挥自己的特色，相信生存之道自然为你而开。

头痛医头脚痛医脚

学问分科过于精细的结果，就需要研究一门新兴的科目，把细分的学问连结起来。松下认为当时日本的学术界就缺少这种广度。oo年代，他举了个例子：拿医学来说，有的研究内科，有的研究齿科，有的研究眼科。。，每个人在自己的专门领域里都钻研得很深入，这当然是好现象。可是在人体中，耳朵眼睛应该是调和一致的，耳朵鼻子也是调和一致的，如果医学界没有跨科去研究彼此间的协调功能，那种医学，还真令人担心。

再举个例子说，男人和女人如果只各自强调自己的特点，而不考虑调和一体的话，说不定也会演变成男人与女人的战争。可是人类历史上并没有这种战争，这是因为自古人类就明白男人与女人要互补与调和，才能共存。

调和不只是人与人之间的现象，也存在于人与物之间。扩大地说，万物其实都有可以调和的特性，才能并存。譬如说月亮突然遗失了，或太阳突然不见了，那岂不是很糟糕？幸好我们不必操心这种事，宇宙自己有完美的调和，所以我们永远可以沐浴在日月的精华之中。

调和的情形，不是机械式的一成不变，而是逐渐发展，并且还可能在不断变动之中达成的。在宇宙间每个分子个别发展的同时，分子与分子间也开始产生调和的功能。如果有所谓“调和力”的话，那么它一定也在不停地扩大，使不同分子之间发展并存——这种现象在政治、经济、社会各层面都是相同的。

每个人都有他的一份力量，所以理论上说来，2万人的大公司，力量应该比5000人的公司强大。可是实力的判定并不这么机械化，因为力量的发展与整合，几乎完全由调和力来决定。所以若没有经过适度的训练和组织，2万人的大公司不但不能发挥2万人的力量，而只是两万个乌合之众罢了，丝毫不能产生应有的功能。这个事实最足以用来解释为什么历史上的战役，有那么多以寡敌众的事例。可见力量的大小并不完全由人数来决定。在提高个人力量的同时，更需要考虑两万人之间的协调合作，这点至关紧要。

每个人对事物的观点，往往有不同的角度，其复杂怪异的现象，使得尽管只是两个人之间的调和，也变得非常困难。譬如说，每个人都各有吸引人的地方，但他们的吸引力是从什么地方产生的呢？把是非善恶、伟大或渺小这些因素全部撇开不谈，每个人还是不同，而且各有各的特色。这点就算不引用心理、思想上的差距来证明，从外形来说，也够可观了，把全世界近40亿的人口集中在一起，即使每个人的面孔都是额头、眼睛、鼻子、嘴巴，关系位置固定，居然也找不出两张完全相同的脸，而每张脸的大小也不过七八寸见方，在这么小的面积当中，居然能形成那么复杂的构图差异，不是很令人惊讶的事吗？

在平面几何学上，大家都知道“两点之间，以直线距离最短”的真理。

不过，对人类行为而言，显然并不这么单纯。每个人的环境背景各自不同，尤其因为心理上的对峙因素，绕圈子反而是沟通的捷径。这就好比日本富士山只有一座，但根据统计，登富士山却有2O亿种不同的路径。既然这样，每个人只管走他的路好了。你认为那样走最好，那就请；我认为这样做最佳，我就这样做，因为这是我确认的真理。重要的在于当自己决定走某一条路时，千万别断言走另一条路的人就是傻瓜，那就够了。

换上粗栋梁

公司的经营者不可因公司员工的增加而沾沾自喜，须知员工一多，容易带来管理的危机，这种危机导致业务衰败的实例，在商场上随处可见。所以和经销商往来，也不能光看他员工的人数和规模。如果只因为某家经销商在外表看来经营很顺利，就放心大胆地把产品送出去，结果因对方经营危机而造成损失，就很不值了。

举批发商为例，他们以老板为中心，雇用部长和一批业务员。这些员工如果工作勤奋的话，每个月都可以获得相当优厚的利润。此时制造公司会认定这家批发商安全可靠，于是继续不断地把产品批发给他，并鼓励他拓展业务。但由于业务发展的需要，他的业务员可能从一二十人增加到五六十人，这时，这家批发商的缺点就会很容易地暴露出来了。

过去，即使是公司里的送货员，也可能很明了老板的意图和目标，知道怎样去争取顾客；可是人数多了以后，连高级职员都很容易因自满而意志松散，失去旺盛的企图心。所以，原来一二十个员工，经营得很顺利的商店，拓展到上百人以后，业务反而容易失败，到底原因何在呢？

这是因为员工人数增加，老板便不可能照顾到全局，也无法直接指导每个业务员。换句话说，由于控制力量减弱，就造成整个制度的无效率，终于导致业绩的衰败。这个道理可以用更多的事例来解释。一间房子的支柱，必须依据房子的大小来决定粗细，总要在力学的平衡点上，支柱才能发挥机能。

如果用建造小茅屋的栋梁来建造大宫殿，那么不倒塌才是奇怪的事呢。

经营公司的道理也是一样的。只知道增加员工数量，而不知道改善公司的经营体制，以便扩大包容力和向心力，就等于是加盖大房子却不换粗栋梁，显然会造成危险。所以任何公司都必须合理地考虑本身的包容力，也就是在人员管理上最大的容量，并据以适当的规划，使每单位的人力都能发挥效用。

如果不作这层考虑，一味地扩充门面，必定会自食恶果。

那么，这里所说的“栋梁”是不是指公司的总经理呢？这点要由公司经营的实际状态来决定。假使公司是由总经理一人独立做经营决策的话，“栋梁粗大”当然就是指总经理本身的知识经验，也要随着事业的拓展而增加。

假使公司的经营是由高级人员的群体决策来推动，那么“栋梁”也就包含了这些领导者。可是必须注意的是，有时候这些高级人员的编组颇为完整，外观上让人觉得栋梁粗大，有安定感，但这些人如果不能充分发挥团队的力量，还是没有用。松下认为，这些领导干部的知识和经验，当然要通过推展公司的业务来加以磨炼、只要这些人能发挥力量，就比一个才气无边的社长还来得有用。如果不抱持着这种想法，公司的经营就不会顺利。所以说，就是公司中的部长和课长级干部，也要以“我是公司栋梁”自诩，并以此壮志来从事工作。

乌龟式的扩张

经营是由人来进行的，每个人的经营能力或才干都不同，因而经营方法也各异。况且，人类不可能像上帝一样全知全能，因此力量有其极限。

所以在经营事业时，必须先考虑自己能力的范围，否则，自不量力的话，多半会遭到失败的命运。那样企业不但无法达成它的使命，还会带给社会害处。因此，衡量自己的能力，在能力范围内经营企业，贡献社会，是很重要的。换句话说，“适当经营”的原则，是企业活动必须遵守的。

在扩展业务，扩张公司规模时，应该先确切了解公司在技术、资金、销售等各方面具有多少实力，而在能力的范围内经营。对经营者来说，认识自己和公司成员的能力，是很重要的，这种认识，能使经营者有效地行使他的经营技巧。

松下曾看到很多与其有往来的公司，刚开始时经营得非常好，然而营业范围日渐扩大后，却遭到失败。企业碰到这种情况时，要下定决心重组内部，将公司分为两部分，原来的经营者管理一部分，另一部分的经营全权委托给能够负责的干部。这样重整后，两方面大多能够顺利地发展。

经营的成败关键在于经营者的能力。拥有5O位员工时能经营得很好，当员工数量增加到100位时，由于没有那份能力，业绩不但没有增加，企业还可能陷入危机。如果将公司重组，分为两个部分，每个人只负责自己能力范围内的一部分，经营状况一定会再度好转。

当然，要将公司分为两个部分，实际上常会有困难。遇到这种情况时，解决的方法是将一家公司划分为几个事业部门，每个部门委托一位负责任的干部执掌。而他的权威和责任就和一定独立公司的负责人一样，能独立营运。

松下公司事业部门制度，由于业务项目逐渐增加，再也不可能全部照顾到，所以将公司组织重新划分，选择适当的人员来负责各部门，由各部门的负责人，自行处理该部门内从制造到销售的一切经营活动。这样，公司整体的经营力将会提高。也唯有在这种组织下，才能够增加人手，扩大营业内容。