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以假乱真 唱双簧策略5（第5页）

为确保“不二价销售运动”的发展，松下推出了连锁店制度。既然是连锁店，就必须实施所有零售商统一价格的做法。连锁店的利润由松下电器支付，每隔半年，松下公司按营业额，给各地零售商固定比率的“感谢金”——合理利润。这样既减轻了代理商的负担，又能杜绝零售商为生存而偷卖高价，更重要的是确保了零售商的合理利润。在全国销售商的有力配合下，“正价不二”运动一举成功，松下电器名声大振。

松下不愧是“经营之神”，做得这么出色！

一个方针

松下的定价原则是奇特的，但他的定价方针却无惊人之处——“质优价廉”，这个方针，自古有之，现今尚存。不过，松下赋予了它丰富得多的意义。

传统的“质优观”仅指实惠耐用而已，松下的“质优观”，其内涵则十分丰富。功能增加，使用方便、美观舒适，如此等等，均属“质优”范畴。

杜绝劣质产品进入市场是保证“质优”的关键。松下要求工厂保证绝对不生产不合格的产品。在一次厂长会议上他说：“无论从事任何经营，都要严格要求产品质量，“凡是松下电器公司的产品，都是最优良的’，这是我们一贯的经营观念。”松下接着说：“对我们所有的产品，要站在客户的立场，来重新检查性能、品质。工厂方面及营业部门也要这样做，稍有不满意，立即退回工厂再检查。”后来，松下对这种思想，又作了进一步的发展。松下说：“退货是消极的作法，因为退货并不能使瑕疵品绝迹。何况处理这些退货，也得花费一些时间和功夫。”因此，松下要求各部门要“一心一意地为提供100％的优良产品而努力”。

松下对质量问题的重视可见一斑。回顾松下电器成长的历程，不难发现，以质取胜是松下电器公司经营的一贯方针。

在电器世界，松下产品绝大多数属于后起之秀。松下常对研究人员说：“我们开发产品比别人落后，但我们的产品质量一定要领先别人。”

松下制造收音机，起步比别人晚得多，但乐声牌收音机一问世，超群的品质令人赞叹不已。在松下电器发展史上，类似的事例俯拾即得。难怪松下敢说，松下电器都是最优秀的。

谁都想制造优质的产品，但事实上，能够保护产品一贯优良的公司屈指可数。在日本，最初的电器厂家成千上万，到最后，优胜劣汰，所剩寥寥无几。以100日元起家、三人开创的松下电器竟然长盛不衰，勇居电器行业榜首，原因十分简单：质优价廉才能永保不衰。

然而，创造优良的产品决非易事，除了具备优秀的研究人才，必要的研究设备，还要冒投资风险。一着不慎，可能血本无归。松下电器公司曾投入巨资改良真空管收音机，正值该产品畅销之际，比真空管更省电、更经济的晶体管问世，转眼之间，真空管收音机就被淘汰了。松下在回顾这件事情时，不无痛心地告诫员工：要保持24小时的危机感！

研制优质产品要冒风险，推出优质产品也要冒风险。对此松下深有感触。

当年，松下为了推出比炮弹型车灯更优秀的方型车灯，几乎冒了倾家**产的风险。若换他人，决不干这种傻事。那时，炮弹型车灯推出不久，而且很受顾客青睐，经销商山本信心十足的时候，松下断然停止生产该灯，推出前途未卜的方型车灯，遭到山本经销商的坚决反对。最后松下因违约而赔偿山本1万日元，这在当时可是一笔巨款。为使顾客了解方型车灯的优良品质，打开销售局面，松下又决定免费投放1万只方型车灯，此举倘若失败，松下破产无疑！后来的事实自然是成功的，否则就没有今天的松下电器。从这里我们可以看出松下幸之助的自信和魄力。

人人都知道：“质优价廉”是经营取胜的法宝，但很少有人能够自始至终地做到这一点。在常人看来，质优价廉是难以兼顾的，但松下却把它们结合得非常完美。

一条途径

大批量、低成本是松下通往“质优价廉”的桥梁。松下电器每一种新产品问世之初，价格往往高于同类产品，究其原因，主要是未形成规模效益，产量少，成本高。松下在经营实践中，很早就洞察生产量与成本的内在联系，实属不易。优质与大批量生产最终成为松下电器迅速成长的两个车轮，即使在产品滞销时期，松下也很少允许“大批量生产”这个车轮停止运转。

松下推出乐声牌收音机时，价格比当时市场一流的收音机还要高出一成以上。当它的月产量达到3万台，占全国月产总额的30％以后，乐声牌收音机的售价降至其他厂商出品的同类产品的一半左右，质优价廉的梦想果成现实。松下说：“我们的廉价是建立在大批量生产的基础上的，批量大，成本势必低，加上合理利润，售价自然低于其它制造商。”

在松下的经营理念中，还包含着其他更深层次的哲理。松下认为，量大促使价廉，价廉又使奢侈品大众化，从而扩大市场潜力，市场潜力的扩大，又为大批量生产创造了销路，企业应进入这种良性循环，社会才会进步。

1927年，松下电器公司推出“超级电熨斗”。松下对中尾苦心研制的样品十分满意，剩下的问题是生产和销售。那时，市面上有名气的电熨斗，已有东京的MI牌、大阪的NI牌、京都的OI牌，等等，松下的超级电熨斗属后来者。

问题是电熨斗的市场潜力已不大。据市场估测，全国的年销量还不到10万个，除了上述三大生产厂家，还有众多的小厂出品，另外，西方工业国家也纷纷将电熨斗打入日本市场。这样，每家制造厂的年产量是很有限的。至于价格，通常由三大厂家来定，它们均吃不饱，因此价格定得很高。

松下电器要想后来者居上，只能走“品质比别人优良，价格比别人低廉”

的路线。中尾的样品，是在别人的基础上改良的，自然胜人一筹。价格要低廉，最可行的办法是大批量生产，数量多，成本才能摊薄。可产出多了，市场消化得了吗？

松下已有炮弹型电池灯的销售经验。因价廉，使得电池灯由奢侈品降为大众品，买的人多了，产量自然大了。当时的电熨斗售价每只高达5日元，只是富有家庭才使用，若价廉，就会进入平民百姓家庭，这是巨大的潜在市场。

经过核算，只需月产1万只就能降低三成。当时全日本的年需求量不到1O万只，松下电器一家的年产量就要超过10万只，这需要冒很大的风险，在别人看来，无疑是发疯。

只有松下才有这份聪明，这等气魄！

超级电熨斗与方型电池车灯同时问世，也被冠以“乐声牌”，批发给代理商的价格是1。8日元一只，零售价是3。2日元一只。1927年4月，乐声牌电池灯和电熨斗双双推向市场，石破天惊！

销售结果：方型电池车灯月销3万只。电池月销10万只；电熨斗月销1万只。方型车灯无人竞争，独家经营，创造那样的业绩尽管惊人，但尚能理解。电熨斗则不然，在此之前，全国的总销量每月才不过1万只左右，有几十家厂商供货。松下果然实现月销1万的目标，这对他的竞争对手来说无疑是一种毁灭性的打击。从此，乐声牌电熨斗从同类产品中脱颖而出，一枝独秀，雄霸市场。

电熨斗事业的优异成绩在后来表现得更为出色。60年代，只有390多名员工的电熨斗事业部年产电熨斗高达32O多万只，人平近万只，劳动生产率之高是惊人的。电熨斗的品质和功能也在不断优化。石油危机爆发之前，日本国内的自动熨斗的普及率达100％，蒸气熨斗的普及率也提高到51％。

经济学家是这样评论的：松下开发电熨斗的贡献在于，他自觉地成功实现了奢侈产品大众化，从而使更多的大众消费者受益。

这就是那著名的“自来水哲学”。

在一个炎热的夏天，松下在大阪天王寺附近的街上走着。那一带人家门前装有共用的自来水。这时，有一个拉货车的人走过来，未经主人允许，便津津有味地喝起水来。自来水并非不要钱的，由天然的河水经过水厂加工以后，才能成为饮用水，所以要付水费。现在这个人擅饮有价之物，却无人阻止他。

松下不禁想，为什么无人制止他擅取别人的有价之物，是因为水虽然是有价值的，但处处可见，其价值几乎等于零了。

松下说：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将改变了。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器用具，这是我们的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我们仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。事实上，自来水不是这样普遍和廉价了吗？这就是我的自来水哲学。虽然在目前这仍只是我的理想，但我相信只要政治、经济发展都朝这个目标推进，总有一大会达到这个目标。”

松下的定价策略是一个有机整体，从目标、原则、方针到途径，相互衔接，不可缺一。它像一座宫殿，既结构完美，又富丽堂皇。这座宫殿的设计师，是仅受过4年小学教育的松下幸之助，它的建设者，也是原本名不见经传，但后来被人们誉之为“经营之神”的松下幸之助。宫殿的主人，已经将它贡献给人类，任何人都可以进去参观、学习，但千万不能产生独占它的念头。

顺应同企业精神管理脉

保证至少10%的销售利润——是铁打钢铸的定价准绳。