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艰苦历程2（第1页）

艰苦历程（2）

二

战后，美国的通货不断持续膨胀，到一九七○年，美元的价值已跌落训一九四五年的一半。

可口可乐的成本剧增。尽管这样，洛普依然固守传统的五美分销售底线。

他的好友劳夫·海斯作了一个精彩的形容：“五分钱的可口可乐已经成为全国的期盼和美国的风俗了。”

在通货膨胀的压力下，一些装瓶厂偷偷地将可口可乐批发价上调到每箱八毛钱以上。于是零售商也顺势把零售价调到每瓶五美分的价格线以上。

形势对于可口可乐来说只是不太妙，而竞争对手们简直活不下去了，一些软性饮料的专业期刊强烈要求可口可乐放弃五美分的价格，并且为每一个叛变的可口可乐装瓶厂喝彩。一些竞争厂商在极度绝望之中，游说政府收软性饮料的外税，以迫使可口可乐调价。还有一家饮料公司则起诉可口可乐，指责它独霸市场，抑制自由贸易竞争，要求可口可乐赔偿七十五万美元。同时，参议院一个负责调查饮料工业危机的委员会，也以同样的罪状指控可口可乐。

媒体和公众支持可口可乐。《匹兹堡邮报》一位编辑撰文说：“不错，几乎所有的商品都涨价了。然而，就因为可口可乐比同业商品便宜，就应该受到惩罚吗？相反，可口可乐应该获得一枚勋章，而不是一场诉讼。”

然而，当芝加哥的业务代表恳求公司不要在该地一个风景区还竖立“五分钱”的巨型霓虹灯广告牌时，可口可乐不得不直面这个严重的事实了：劳工、运输、能源、瓶子，原料等种种成本剧涨。五分钱的防线保不住了。可口可乐在全国性的广告中开始回避这个价格，至五十年代中期，五美分的可口可乐绝迹了。

可口可乐巨子洛普，领号他的公司一路冲杀过来。他的秘诀，就是坚守下述几个简单的铁的定律：可口可乐是全世界伟大的软性饮料公司；有人的地方就应该有可口可乐：良好的质量控制；高效的销行通路；大规模的广告；没有必要再卖任何其他饮料；没有必要再分散投资其他事业。

这位可口可乐的大老板，总是有一群马屁精围绕在身边。他的好友海斯说：“这些人像回应台上祷告的牧师一样地阿门个不休；‘是，是，您说得太对了；您做得太英明了。’”洛普也就难以避免地把自己假设成是伟大不朽的了；

此外，这位身为“可口可乐第一人”的总裁，一旦寻找到他认为正确的方法，就会彻底坚持，除非迫不得已，他绝不会改变初衷，他的助理琼斯为了证明这一点，讲了一个皮鞋的故事：总裁抱怨新鞋不如他那双手工打造的英国旧皮鞋合脚，而旧鞋已经被他穿了二十五年。琼斯对他说：“您把这双新鞋也穿上二十五年，洛普先生，如果那时您仍旧觉得它不合脚，再把它退回去。”

尽管洛普在固守可口可乐五美分防线上败北，但同他钟爱的手握小瓶比起来，这只是微不足道而已。

身材魁伟、戴着玳瑁眼镜、一头灰色波浪卷发的可口可乐高级主管埃弗瑞·斯梯尔，精力充沛，足智多谋。一九四五年，四十三岁的他从可口可乐广告代理商达西广告公司来到可口可乐，担任主管装瓶厂业务的副总裁。他时常对下属们亲热他说：“叫我埃。”“嗨，帅哥。”“让我们来试试这个，老哥们儿。”

斯梯尔过去曾经经营马戏团。他最喜欢的角色不是空中飞人或驯狮人，而是在场外招揽客人。可口可乐广告部的负责人第罗尼·史洛吉说：“他具有把野牛头上的一对角都哄骗下来的手段。”

不幸的是，斯梯尔在亚特兰大做了一件洛普无法饶恕的事。他因为第二次婚姻仍不幸福，便带着一个应召女郎到亚特兰大，以斯梯尔太大的身份公然出入于社交场合。可口可乐严格遵循标准的南方道德规范：通奸可赦，但若笨得给抓到了就非受惩戒不可，洛普总裁得知斯梯尔之行为后，立即将他调到一个新的办公室。大老板没有开除人的嗜好，他喜欢羞辱犯有过失的下属，让他们在无聊的时间中度日如年。斯梯尔的那间新办公室是所谓的“洛普版西伯利亚”：没有文件，没有电话，没有会议，没有职责。

斯梯尔那样的性情，本来就坐不住的。这种待遇，简直不亚于要了他的命。他根本忍受不了。他向洛普提交了辞呈。然后，他带了一大批大胆的富于创造力的可口可乐人，投奔到百事可乐麾下，担任副总经理。追随他而来的可口可乐人，薪水翻了两翻，而且他们都极信他的话：“在百事可乐不会像在可口可乐那样被窒息的洪流压得喘不了气。”

百事可乐总裁迪克也有他自己的传统。他不愿把实权交给斯勒尔。斯梯尔于是告诉董事会，要是不让他完全控制百事可乐，他就辞职。董事会将迈克改为董事会主席。任命斯_梯尔为百事可乐公司的总裁。几个月后。迈克辞去职务。

聪明能干的斯梯尔懂得，只有在百事可乐装瓶厂老板们心中注入新的信心和骄傲，才能使他的创意发挥作用力。他指派得力部将荷博·巴里效仿可口可乐那一套“坚持质量控制和军事化组织”的战术。他依照自己的形象，训练出一大批志同道合的经理。他说：“雇用经理的一大秘诀就是，首先找到一个素质好的人，把他变成上上之选。素质好的人能够通过这一过程，然而要是这个人一开始就是上上之选，那么他将在这条路上崩溃。”

斯梯尔花了一千三百万美金，买下销售百事可乐不力的重要装瓶厂，安插进自己的得力亲信。然后他又以三万美元把百事可乐送进美国西岸六百家福利院。最后，他把国内事务交给得力助手巴里，自己开始周游全球，发动百事可乐海外引擎。

斯梯尔这一系列激进的改革措施，使得百事可乐的事业迅猛跃进。可口可乐的高级大员史洛吉说：“百事可乐的销量犹如一只被热水烫伤的猫一般猛跳。”不到五年·可口可乐销量的世界领袖地位受到百事可乐咄咄逼人的挑战。可口可乐的销量由百事可乐的五倍下跌到三倍。百事可乐在国内市场的占有率上升了十四个百分点。即便在可口可乐的圣地亚特兰大，百事可乐的年销量也激增30％。

斯梯尔来到可口可乐的家乡——亚特兰大的一个新建的百事可乐装瓶厂视察时，对记者发表谈话称：“可口可乐不是百事可乐的最大竞争对手，而茶和咖啡才是。”这还不够，他又在可口可乐的伤口上加了二把盐：“我谨向可口可乐致以谢意，因为一大批前可口可乐的优秀职员目前正在百事可乐阵营中发挥着巨大的作用。”

华尔街的一位分析家在一九五二年的一份报告中写道：“尽管不能说可口可乐已经跌倒，但它的确是步履维艰了。”另一位资深观察家评论说：“百事可乐是可口可乐面临的唯一问题。”

可口可乐身居软性饮料的至尊宝座，头一次受到了挑战。

负责可口可乐出口公司事务的理·泰立，是一个身材矮小、满脸雀斑的巴拿马人。一九五四年，他勇敢而冷静地向老板提出了质疑：“洛普先生，我这辈子从未输过任何一桩商务，现在也不甘心认输，如果您不批准我加大瓶子，就请批准我的辞呈。”

洛普总裁终于屈服了。他虽然没有明确表示，但默许了泰立的建议。

泰立试验大瓶装的计划，使整个可乐工业界感到震撼。有位专业杂志的编辑撰文写道：“如果仔细咀嚼，消化，你会体会到可口可乐的决定牵涉层面之广泛以及下面枝节的发展。竞争者表现出极大的兴趣、焦虑、猜测和恐惧。”

许多可口可乐装瓶厂尽管一直呼吁改作大瓶包装，但仍有部分人拒绝执行，因为这意味着将要大规模地投资在新设备上。再则，这些可口可乐人无法割舍对那个小不点瓶子的感情依恋。一个装瓶商不无幽默他说：“开发另一种新瓶子，就犹如对太太不忠一般。”

一九五五年，泰立写了一份长长的备忘录提交给董事会。

对这位出口公司负责人而言，市场测试大瓶装的计划来得恰到好处，因为海外市场急需大瓶包装。他在备忘录中详细地陈述了他在海外遭受的麻烦。世界各地的销量锐减。他指出，一切应归咎于“我们漆黑、老旧的小瓶子摆在又大又明亮的百事可乐瓶子旁边，显得卖相廉价悲惨”。他提出，可口可乐必须如同竞争对一样，贴上彩色标签，并且非得有十二盎司的瓶子不可。

可口可乐于同年二月在市场上测试了一种二十六盎司的家庭号包装，以及两个超级型瓶子，外形不变。这种包装合乎时宜。

百事可乐欢欣鼓舞地推出广告，宣称“有人紧跟在后，真是好玩，这样才能肯定百事可乐的领导地位。”同时，他们为了反击可口可乐超级瓶的上市，推出六点五盎司的小瓶装饮料。但是，在这个可口可乐熟悉的领地里，他们无机可图。可口可乐立即用他们的产品铺天盖地的占领了市场。

至五十年代末，海内外市场上的可乐大战愈演愈烈。可口可乐不遗余力地刺探百事可乐的计划情报，档案部里各种显示调查情况的材料堆积如山。

瓶子大小的变易，撕开了变革的裂口。泰立向董事会提出，只有可口可乐一种产品，装瓶厂很难继续经营下去。因此，他建议“发展另一系列产品”，恢复芬达的注册商标。

一九五五年四月，芬达橘子汁首先在意大利推出，但是大老板洛普拒不批准在美国市场提供“七彩口味”。直到第二年，他才授权在国内市场测试一系列全新的芬达口味。

可口可乐同装瓶厂之间，由于全国连锁超级市场的兴起而产生了摩擦。

可口可乐负责全国性客户的业务代表为了打败百事可乐，常常不预先跟当地的装瓶商协商，就直接提供全国连锁超级市场价格优惠。这使得独立自主的装瓶厂老板们怒火冲天。

三