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艰苦历程2（第2页）

健康派人士一向喜欢攻击可口可乐。康乃尔大学教授迈凯首先发难，他的控诉成为当天报纸的头条要闻。他就食品添加物这一主题，在国会听证会上提出证词，声称“可口可乐会腐蚀国会大厦的大理石台阶，也会软化泡在可乐里的牙齿。”他向政客们陈述：“连续六个月，不给老鼠其他东西，只给它们可口可乐喝，结果表明，它们牙齿一直溶化到只剩下牙龈。”

“迈凯教授歪曲了事实。”可口可乐的首席化学家奥威尔立即予以反驳。

他指出：0。055％的磷酸含量，远低于一只桔子里1。09％的果酸含量；而且，迈凯教授的研究忽略了唾液的中和作用。“格子汁和柠檬汁也会溶解手指甲，”这位化学家特别提到，“也会在国会大厦的大理石台阶上腐蚀出许多洞来。”

“我们的产品唯一可能伤害到的是孩子，”可口可乐总裁罗宾逊坚定有力他说，“那就是当一箱可口可乐从窗口上落下去打在他们身上的时候。”

新上任的比尔·罗宾逊是艾森豪威尔总统的朋友。他是一九五五年二月由洛普任命为可口可乐总裁的。六十五岁的洛普正式退休，出任新组建的财务委员会主席，赋予罗宾逊实权。当年底，洛普又从通用食品公司聘来凯特、盖博出任首席助理。风传盖博在通用公司是个“刽子手”。

一九五七年，“通用食品的刽子手”盖博从纽约移驻亚特兰大，召集所有部门的主管举行了一系列神秘的会议。

十一月八日。星期五。可口可乐10％的职员在这一天被解雇。他们奉命领取遣散费，并在九点半以前清理好办公桌离开公司。这一天很快被贴上“黑色星期五”的标笺。所有的人都被震惊了。

“就大多数人而言，被可口可乐解雇丢的脸实在太大了。哪怕叫他们洗厕所，他们也情愿留下来。”业务巴特姆如是说。事实正是如此。有位男职员被解雇后投湖自尽。人事部被解雇的一名女职员，于当晚开枪自杀。在这些人的心目中，可口可乐人的身份太重要了，一旦被这个大家庭抛弃在大门外他们就全面崩溃了。

“黑色星期五”的任何痕迹在可口可乐的档案部里都找不到。报纸上也看不到任何与此有关的报道。一个员工回忆说：“可口可乐当时可以让不想见报的一切消息都消声匿迹。洛普即使在可口可乐大搂前裸奔，在自己身上打两盏强烈的聚光灯，也不会见报。”倘若说这位大老板没有批准这次大裁员，实在难以置信。但是他却让自己置身事外，似乎不闻不问，袖手旁观。

几个月后，罗宾逊被调任董事会主席，盖博则给一脚踢出了可口可乐。

这两个人完成他们重整被传统束缚的可口可乐的使命。

来自基层的泰立被提拔为总裁。

一九六二年，泰立接近六十五岁强制退休的年龄。斯波厂致信洛普。陈述他对接班人的意见。

“可口可乐需要年轻人：聪明，世故，谨慎，带点怀疑·一定要了解情况。”他提出的条件几乎就是保迪·奥斯丁的翻版。

当年五月，奥斯丁就任可口可乐第十任总裁。

土生土长于佐治亚洲的奥斯丁：是长春藤盟校大学毕业的经理之一。他毕业于哈佛大学法学院，精通西班牙文、法文和日文。他本可以轻而易举地当上肯尼迪总统“最优秀、最聪明”的顾问之一。这位可口可乐年仅四十七岁的总裁，事实上同肯尼迪总统颇有一些共同点。他们都曾在二战期间驾驶过巡逻艇。他们的额头上都时常散落一蓬浓密的乱发。不过，他们也有不同之外。肯尼迪随时可以对着摄影镜头亮出笑容，淋漓尽致地展现他的魅力。

而奥斯丁这位身材高挑、仪表引人注目的总裁，他的嘴唇通常维持一条果决的直线。奥斯丁在哈佛就读期间，曾入选美国划船代表队参加柏林奥运会。

他的教练曾说：“倘若你想战胜保罗·奥斯丁，那么你必须先杀了他。”

这位继洛普之后最年轻的总裁，被新闻记者将他严峻的管理风格评论成“态度几近傲慢专横”。他坚信必须保持某种程度的焦虑与紧张，才能使每个员工发挥出最大的潜能。他将这种“神经紧绷”巧妙地比喻成一根调好的小提琴琴弦。他的作风令部属们感到敬畏。他使用的比喻也令人心惊肉跳，他有一回对记者发表谈话说：“我们直指问题的核心，我们要把这只蜈蚣的脚都拔下来，看看它会变成什么样。”

肯尼迪总统和奥斯丁总裁一样，喜欢紧绷的感觉。他一九六一年刚一上任就在佛罗里达九十里外的海面上面临第一次挑战。古巴总统卡斯特罗和苏联站在同一条阵线上，他把一些美国企业收为国有，可口可乐价值两百多万美元的装瓶厂也未幸免，一夜之间烟消云散。

奥斯丁对卡斯特罗的举动作出相当收敛的反应。但是，肯尼迪总统纵身跳进了计划欠佳的“猪猡湾行动”，结果大败而归。次年，总统又触发了恐怖的古巴导弹危机，使世界处于大战边缘。

奥斯丁在一九五五年担任可口可乐出口公司总经理之前，曾在南非一手开辟了可口可乐的事业，他具有丰富的海外经验。

奥斯丁的国际视野代表了可口可乐海外事业的持续成长，尤其在日本。

麦肯广告公司的谢尔曼证实了奥斯丁一九五九年对这个成熟市场的乐观调查。一九六一年，他写给奥斯丁一份备忘录，“试图彻底改变日本生活的一股强烈欲望，弥漫整个日本社会。”他写道，“日本一系列经济成长的力量，堪称世界第一。今天，日本人千方百计模仿美国，不仅抄袭，而且改进。

他们试图以二十个月的时间，压缩性地学习美国二十年的经验。

当年底，经可口可乐的高层主管和一位日本装瓶商的竭力游说，日本官方解除了控制禁令，允许可口可乐直销日本。可口可乐在日本推出后，立刻轰动全社会。被日本装瓶商誉为“天皇”的可口可乐太平洋公司协理赫尔·罗伯斯，将日本划分为十六个装瓶经销商区域，比美国经销商领域更大更有效率。可口可乐明智地选择了一批关系融洽的事业伙伴，作为装瓶经销商。

奥斯丁还为可口可乐的高级主管和装瓶经销商设计管理课程。哈佛大学的教授们采用个案研讨的方法，向可口可乐人传授最新的企业观念和管理思路。

“管理技巧越来越高，”奥斯丁认为，“这些技巧由不同领域创新出来，就像登月行动一样。”他深信任务小组的功效。他把问题拆开，然后各个击破。

可口可乐人认为减肥饮料会威胁到含糖的高热能可口可乐饮料，所以对减肥饮料市场一直不于重视。然而，美国女人到了五十年代，越来越警觉卡路里了；六十年代她们则发疯般模仿杰奎琳·肯尼迪的苗条优雅。有位评论家写道：“日益突出的腰围；开始变得如国家灾难一样的大事情了。”市场调研表明，全美28％的入都在注意自己的体重。

“苗条上选”饮料于一九六一年被荣冠公司从药店里带出来，以软性饮料的姿态向市场促销，影响了传统的可乐市场。

可口可乐和百事可乐都不甘落后，奋力追赶荣冠的“苗条上选”饮料。

奥斯丁在他任内完成的一重大任务，其中一项便是他在一九六二年制造出了一种减肥饮料。他给可口可乐减肥饮料研究计划冠以“阿尔法计划”的代号。

这个计划的工程之浩大，简直更适用于宇航员登月计划。奥斯丁责成可口可乐新任经销部负责人弗瑞特·迪科森牵头，由克里福·谢林格诺博士负责对传统的可口可乐配方进行修改。

在奥斯丁的带领下，可口可乐到一九六五年已经控制了软性饮料41％的市场，而百事可乐只占23。5%的市场比例。还差一大截。然而可口可乐远不自满于现状的荣耀。

早在上一年，可口可乐就以价值三千万美元的股票，换取了休斯顿邓肯食品公司的咖啡事业。在另一条战线上，将“迷信女佣”橘子汁当软性饮料来销售，大举进攻橘子计经营商。

一位分公司总经理欧乐指出，可口可乐应当放弃传统广告中那种督促母亲“确定小家伙每天早餐都喝下四盎司橘子汁的剂量”的医药性诉求，而强调橘子汁的“天然甜度，自然清新”，并在自动贩卖机上出售橘子汁。随着橘子汁和一种稀释的水果饮料“高C”上市，欧乐把橘子汁定位成随时都可享用的清凉饮料。

自从洛普接掌可口可乐以来，公司的活力空前充沛。

“成长是必要的，”奥斯丁说，“个人要成长，公司要成长，国家要成长。”他批准在亚特兰大兴建一幢高层办公大楼，以替代隔壁老旧的红砖建筑物。这是变革之先兆。