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可口可乐双胞胎（第2页）

可口可乐的海外计划因为美元的走势而日益明朗。八十年代前期，因美元坚挺，可口可乐专注国内市场当属明智之举；而八十年代后期，由于美元汇率的下跌，美元购买力的下降，在日本、德国这种国家出售可口可乐会赢得丰厚的利润。而且，正如占斯但看到的那样，美国人口只占世界人口总数的5％，另外95％还未开发，充满潜力。古斯但因此决定，向世界各国开展强有力的可口可乐销售攻势。

这样的机会充满了光辉的前景。如果其它国家的消费者跟美国消费者的消费量接近，那么可口可乐将会经历一次划时代的巨大飞跃。美国人对软饮料的需求量仍呈增长势头，在六十年代击退了啤酒，七十年代又打败了咖啡和牛奶，到一九八六年，平均每个美国人一年要喝六百六十八盎司的软性饮料。古斯但曾在百年纪念会上说：“现在美国人对软性饮料的喜爱超过了其它一切**，”包括开水在内。”他预言：“如果我们抓住机会，那么，我敢说，在不久的将来，地球上最受欢迎的饮料不是牛奶、茶，咖啡、啤酒或茅台，而是我们的饮品，我们的可口可乐。”

可口可乐的光辉前景还在于如下的考虑。在国际市场上，外国消费者软性饮料的消费量远远比不上美国的消费者。如非洲只是美国的4％；亚大地区是8％；就算经济比较发达的欧共体国家，也仅占23％。可口可乐的精神加油员唐·金采用了一个特别的方式来表达可日可乐的雄心壮志。在百年纪念大会上，他要求在座的来自全世界一百二十五个国家的一万两千名推销商站起来，手牵着手。唐·金兴奋地告诉这些肤色各异的可口可乐功臣们：“这里是可口可乐的世界。在这个世界里，我们互不猜疑，彼此相爱，而在你们各自的领域中，你们每个人都是上帝。当我们展开可口可乐第二个百年的空白画布时，你们又将成为举世闻名的艺术家！”

三A口号

说虽这样说，但过份聪明的古斯但和唐·金却常常从经销商手中抢过画笔、自己做起艺术家来。他们在百年纪念大会期间就从一位台湾经销商手中取得了股权，同时宣布，可口可乐将在两年后与一家英国经销商成为合伙人。

过去，可口可乐公司一直认为经销商的经营能力决定了市场业绩豹高低。另外，文化信仰、气候条件也是不可忽略的因素。而现在，古斯但要求摒弃这些托词，他认为，只要适当修改一下在美国无往不利的传统方式，它也会适用于其它地方。古斯但将可口可乐的口号浓缩为三个词——买得到，买得起。

用得满意。这三个词开首字母均为A，因而有人戏称这是“三A口号”。

所谓买得到即是洛普曾形容的：“欲望伸手即可满足。”可口可乐应该进占任何一间商店、购物中心，甚或报亭。所谓买得起即是尽力保持可口可乐的“平民形象”。为此可口可乐开始推销二一三公升的大瓶装可乐，降低批量购买的价格，做到薄利多销。这对非洲消费看来说，无疑是一大喜讯；所谓用得满意即是可口可乐必须维护良好口味和声誉。清凉、健康、浪漫、浓情。为了使消费者对可口可乐更认同，可口可乐公司大搞宣传、促销活动。

古斯但正确地选择了推销方式。他清醒地认识到各国、各地区在文化经济发展上的差异。他提出了“全球性战略，局部性措施”的口号。如在印尼和中华人民共和国，可口可乐目前要做的就是像一九0五年那样加强基础设施建设。至于像德国这类国家，可口可乐则委派了一批有丰富管理经验的人员去经管那里早已蓬勃兴盛的经销业务。

49％模式

可口可乐在一九八六年后控制了全美三分之一的软饮料经销商。这合乎可口可乐公司的整体利益，但同时，债务累累影响了可口可乐的整体利润。

爱威斯特敏锐地看到了这种情况。他建议古斯但创建一家叫可口可乐企业的脱离总公司的全新公司。在这个公司中，可口可乐维持49％的股权，一方面确保自己对公司的控制，另一方面将总公司的大笔债务转到新公司的财务表上，接下来的两年里，可口可乐大量兼并零散的经销商，使可口可乐企业成为拥有世界最多的经销商的公司。但这个新公司的起步仍让古斯但有。

“没想到”的感觉。可口可乐企业的股票上市计划一开始严重受挫，投资人数次压低股票叫价。公司最初叫价24美元股，在准备上市时降为16。5美元股，待到公开上市后几天，又降为14。5美元股。投资人对拥有巨额资金的可口可乐公司很感兴趣，但却对其属下的一个子公司无动于衷。

但可口可乐企业的创立无疑是合乎可口可乐的利益的。可口可乐可以高价将浓缩过的可乐出售给可口可乐企业。圈内人士把这种安排称为“49％模式”，这个模式大大有利于可口可乐的财务状况。因为，总公司获得高额利润，代表经销商的可口可乐企业获得微薄的利润。49％模式很快推广到加拿大等地。

不久后，爱威斯特又将可口可乐名下的所有娱乐事业集中在一起，成立了公开上市的哥伦比亚影业娱乐公司，并且将这家公司与三星电影公司合并，购买了80％的股权。他让出31％的股份。作为可口可乐股东的股利，这样，可口可乐在拥有49％的股权的同时，赚进了十五亿美元，可口可乐也由此还掉了欠账簿上高达三十亿美元的债务，使负债仅占到股东权益的12％。

古斯但认为这一系列的举措是可口可乐摆脱传统企业时期，步入企业集团时代的宣传战、前哨战。

拒绝再玩

过去上百年的历史中，可口可乐的销售机制发生了深刻的变化。大仓库取代了小经销商，小城的经销商再也不可能在乡下称王。以往，可口可乐靠卡车司机运送，每条路线的司机与顾客建立起了良好的私入关系，有的顾客甚至以“可口可乐人”来呢称他熟识的司机。然而，这一切都成为了过去，现在，规模巨大的现代化的经销商将可口可乐送到数百里外，最主要的供应对象是连锁店、超级市场。这些连锁店和超级市场由于经济的发展规模日趋庞大，他们需要获得同等规模和效率的服务。

一九八八年，由于可口可乐与百事可乐激战正酣，两家的价格大战愈发激烈，这持续削弱了两家公司的经营利润。除去通货膨胀的因素，每盎司可口可乐的价格比一九七○年还要低，这不可避免地促使利润都遭减的两大公司的经销商逐渐靠拢。经过商议后，他们私下达成了“停战协定”，进行非法的联合议价。卡特任命的司法部长卡兰里对这种违法行为态度严厉。他于一九八六年提出的第一件联合议价的控诉以后，又发现了其他的联合议价密谋材料。到一九八八年底，强硬、毫不妥协的卡兰里已经对经销商提出了二十九件控诉。

卡兰里的努力没有白费，一九八七年，一位可口可乐的重要经销商因为联合订价勾结，银铛入狱。但可口可乐经销商们仍然冒险行动，他们采取“日历行销战略”，付给超级市场巨额费用，取得货架头区域独家展示的特权。

他们联合百事可乐同行们，瓜分了一年三六五天的日程表，轮番上阵，不给小型饮料公司一点机会，连荣冠这样的以前曾火过一把的饮料公司都被征服。荣冠向法院提起了“联合垄断”的上诉，结果法院拒绝受理。可口可乐经销商在疯狂追求利润的同时，把压力转嫁到可口可乐员工的身上。本来在可口可乐工作有一种传统上的自豪感，但现在，用一位老员工的话来说，这份工作“带给自身巨大的心理压力甚至是创伤”。一位司机抱怨：“如果不在规定时间内，把可口可乐送给每个顾客，经销商们就用开除相威吓。”正是这位司机，感觉到三万五千元美金并不能减轻自己的心理恐惧感，在一次赔付了因没有售完配销的可口可乐而必须交付给经销商的罚金后，愤然炒了经销商的鱿鱼。他辞职了。

可口可乐总公司的气氛虽然没有这么紧张。但电脑化的管理却使员工能发挥想象力和创造力的空间大大减小，官僚气息日益浓厚，文犊主义渐渐风行，残酷严厉的集权化管理让这里的人情味愈加淡薄，这造成了办公效率的日益低下。一位高层主管向人打赌：“如果谁碰到我而不认识，我就付你一百万美元。”而在以前，工作人员都埋头工作，讲交情、发展友谊是紧张工作后茶余饭间的闲事。现在有很多人忘记了洛普的遗训，把在可口可乐的工作看成是向上爬的阶梯。有些员工在向外宣传可口可乐的时候，私底下却不喝可口可乐。提前退休，在许多正直但又怯懦的员工看来，是唯一能选择的道路。

送到你嘴边

杯装饮料的利润占可口可乐国内利润的三分之一，其最重要的顾客是全美多达近十三万家的快餐店。随着美国经济的发展，一些双职工家庭和一些单身贵族，视做饭为麻烦事，他们越来越频繁地走进如麦当劳这种快餐店，草草吃一顿饭。麦当劳在八十年代末期每年卖掉三十亿杯饮料，成为可口可乐屈指可数的大主顾。但可口可乐与麦当劳并没有签下白纸黑字的合约书，不过，为了使这个大主顾能尽量满意，可口可乐在近乎零利润的前提下，仍然要即时提供高质量的服务。一九八六年，老对手百事可乐进军了餐饮业，它买下了闻名逻迹的肯德基家乡鸡，成为世界第二大餐饮业集团。可口可乐在打对台仗的时候，选择了温蒂汉堡包，他们一再向温蒂汉堡包公司的领导人强调，百事可乐旗下的一些餐饮公司，如比萨饼、墨西哥快餐店将成为温蒂的危险对手。温蒂的老板仔细考虑后决定接受可口可乐的“援助”。可口可乐对百事可乐在快餐行业的大举挺进私下非常高兴，因为这能分散百事可乐在饮料大战方面的注意力。

可口可乐决心占据美国人的全部生活空间。古斯坦于一九八八年拍扳推出了“休息伴侣”的喷泉型饮料机，这种小巧的机器可以旋转在办公桌上。

一位评论家指出，可口可乐的这个大动作是为了打通美国公众的最后一个饮料盲点——工作间。“不管最终目标是什么，可口可乐想将他们的饮料送到消费者嘴边。”古斯但还有一个梦想：“我希望不久的将来消费者家中能装上可口可乐饮料龙头。”