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麦氏兄弟奠基之功1（第10页）

“其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务，还是卫生上的规定都与麦当劳的相差无几，只是在执行的时候没有麦当劳那样严格，有效率。

做汉堡并无秘诀可言，只是我们在品质上投入的心力，就是没有他们那么多。”

就是这位罗斯曼，把麦当劳称作“海军陆战队”。但是对于麦当劳人来讲，他们觉得自己的规矩是在不断的错误、修改中形成的，才不是一成不变的呢！

当然，绝对不会有人否认这一点。那就是，麦当劳成功的最大原因——在营运上严格，甚至可以说是顽强地不妥协地执行它自己订下的标准。

订标准也许并不是一件很难的事，但是能够义无反顾地执行下来的，可就为数甚微了。而这些能够坚定不移地干下来的，恰恰都成为了成功者。麦当劳不就是典型的一例吗？

是克罗克最早发明了Q·S·C（品质、服务、卫生），并使之成为区别麦当劳与其它速食业不同的标志。今日，Q·S·C已成为整个速食业界所追求的最高境界。

这，就是麦当劳成功的秘方。

麦当劳的成功之处，就在于它找到了一种作业方式，能够达到比较严格的品质一致化，但又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人能动性和创造力的发挥。

麦当劳的成功是有目共睹的。许多竞争对手都给予其很高的评价。

BedBarnHamburger的创始人科尔恩说道：“任何吹嘘说他们的营运作业和麦当劳一样好的店，都在说谎”，在谈及原因时，他说：“我们每一个人手上都有一两家门面店可与麦当劳媲美，但是就整体而言，可以说没有人能比得上麦当劳。克罗克从来不看重金钱，他重视他的自我。他和麦当劳几乎完全溶为一体了。他完全以他的店为骄傲，如果他看见一家经营得不好的店，他会暴怒。他把Q·S·C当作一种信仰。每一个麦当劳的工作人员都是如此。”

从这位创始人口里，我们可以看到正是一种无畏的虔诚使克罗克毕生致力于他那独一无二的Q·S·C。

有一位叫作高林斯的，他拥有250家肯德基炸鸡店。这位高手也说道：

“我去过东京、维也纳、澳大利亚等地的麦当劳餐厅，发现各地的品质真的都是一样的。大部分的速食连锁都无法做到这一点，只有那位克罗克有资格大声对他的人说：‘照我的方法做，不然你只有开路的份了。’”

麦当劳的这一套作业系统，拥有这样高的评价。它的出现会是一种天才的发明吗？

不，这一系统表现的并非天分而是一种韧性。是的，不折不扣的韧性！

50年代，麦当劳就采取了这样一套中心管制办法，发展出这样一套作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。同时，管制中心必须选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。当然，在最后，管制中心必须考核加盟人是否按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。

听起来这一切可够容易的，真正做起来可就没这么简单了。那毕竟是一个个活生生有血有肉有思想的人啊，要想控制想管制怎会有那么容易？

更何况在50年代，麦当劳的这一套举止都可以说是革命性的，从来没有人这样想这样干的。万事开头难啊！麦当劳可谓进行了一大创举，开了先河。

坚持下来就是胜利！几十年如一日，麦当劳笑在了最后。

可以举几个例子：如冰品连锁店，这在50年代的美国可谓大名鼎鼎。

算算看。一旦有新店（连锁店）开张，老板坐收红利——每一家店第一年平均600美元的权利金。这还不算，卖冰淇淋、奶浆、冰箱等的收入都加上，多达100万美元。要知道，这可是部不用加油的机器呀！

而且在50年代，这笔钱的确还不是个小数目字。

这是冰品店。就是在汉堡这一行中，也没有谁跟麦当劳似的，对什么中心管制系统感兴趣。

有一家叫作亨利汉堡（Henry’s）的，是几乎与麦当劳同时开店面，巧的是又同在芝加哥起家。

财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋是亨利汉堡的坚强后盾。这是一个家庭公司，他们感兴趣的是通过亨利的汉堡连锁来卖他们自己的冰淇淋。

汉堡连锁由这五兄弟之一的查理·布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主权。

1961年当查理提出办一家跟麦当劳相仿的训练学校时，他的兄弟却是这样答复他的：“还太早，你着什么急呀！”

当查理想要雇用史恩勒（后麦当劳管理三角之一角）时，其兄弟竟然冷冰冰地告诉他：“没地方安置”。

当查理建议应当有选择地录用加盟者时，他那些兄弟们更是不加理会了！

亨利对速食连锁的观念根本就错了。他只想着收取权利金，多多益善，根本就没有考虑加盟者的条件！

有一次查理在亚利桑那州帮一名新加盟者开一家新店，发现这家伙竟是独自一人！

“有人帮你来经营店铺吗？比如兄弟姐妹、妻子、家人什么的？”

查理不无惊讶地问。

“没有”。回答非常简单。

查理气乎乎地回去质问亨利：

“你可以不责怪一个人只有从事劳动的手臂，但你怎么可以将连锁权卖给一个不能煎汉堡的人呢？”

应该说，亨利成功的机率要比麦当劳大得多，资金雄厚，而且厨房还是那位后来很著名的史恩勒设计的。