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经营危机来临（第2页）

还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害1O年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。

本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。

总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。

但是在7O年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。

该解决问题了。

史密特与透纳与该协会的20名干部分别会谈，得出结论如下：麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。

于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。

他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁公司。

所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。

当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。

这是要冒很大风险的。

在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。

就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。

但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺乏经验的人担任，比较容易和加盟者发生冲突。

可以举一个例子，就是麦当劳的总裁昆兰。他就是迅速升迁的一个。

大学时代的昆兰就在麦当劳总公司内打工。1968年，他大学毕业，正式加入麦当劳。5年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至地区经理，主管华盛顿地区的360家店。

而那时，他才28岁。

在担任地区经理期间，他核准兴建了21O家新店，而在他上任后15个月，才首次有公司高级主管来考察。

昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。

他说：

“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错误，总公司要一年半以后才会知道。”

史密特——负责平息这一风波的人觉得：要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间的关系。

这要从两个方面着手。

一个是团体方面，在所有的加盟者之间成立一个“全国营运者顾问团”，由各地的加盟者推派两名代表组成，由他们负责审查所有那些足以影响公司与加盟者之间关系的公司政策。

尽管它仅仅能够“顾问”，但总公司却不敢也不能忽视他的存在，对它的意见也不能视之若无。

另一方面，是个人方面。

在这里，克罗克借用了第三世界北欧王国的“恩波斯人制”——丹麦、挪威、瑞典等国的臣民，可以通过顾问向内阁转达自己的意愿。

这个制度就表示的是“站在人民这边的人”的意思。克罗克借此机构，希望其站在旁观者的立场上来处理加盟者的意愿。

特别是在有什么事情发生的时候。

这两个制度使得麦当劳发生了许多很关键的改变。

1979年的时候，麦当劳法律部制定了新的加盟标准。但是加盟者对此大为不满，他们索性通过那个顾问团，向每一位加盟者收5O美元，最后共筹得1O万美元用来作为“与不合理合约抗争到底”的法律基金。

看来这事儿是要闹大了。

然而总公司却以退为进，悄无声息地放弃了那份引他们准备大动一番干戈的合约。

再有，“恩波斯人”制度的确起了很大的作用。

60年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是库克。

库克主管的是劳资关系，这可是最为棘手的工作。

他要跟服务员以及职员等沟通，教导他们，听取他们的牢骚以及意见，予以解决。