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第四部分 员 工（第6页）

有两种培训小企业必须提供：岗位培训和团队培训。

岗位培训是最容易判断效果的，它从员工到岗的第一天起，直到他完全掌握了工作中必须的技巧。岗位培训的结果是即时的，令人满意的。随着员工技能的提高，企业主的心情也提高。

团队培训就不是这样，它是培训员工如何与团队共同成长及为团队做贡献。它包含很多项目，都不是马上能看出效果的（实际上，团队培训花去的时间在短期内会使员工效率降低）。团队培训都是些软项目和不能马上见效益的项目，如：理解人类行为、如何做决定、如何解决问题、如何解决冲突、理解财务报表、认识质量的重要性和服务客户的重要性。所以，团队培训是长期的、低即时效益的培训工具，这种培训工具企业主是不愿为之花钱的。

但是团队培训是该花钱的，因为这些培训可以置对手于死地。

试一下吧。

问题40：“为什么要激励员工?如何激励?”

每个人都需要被激励，即使企业主也不例外。不同的是典型的企业主激励来自内部（如内部对成长、权力、金钱的渴望），典型的员工激励不是来自内部的，他的激励必须来自外部。

有一系列激励工具对小企业的生存是必须的，而对企业主是麻烦的。但是对于愿意花时间和金钱来激励员工的企业主来说，会得到一支尽职尽责的团队。

这些工具包括：

（1）组织结构图：雇员需要知道今天他们站在哪里，如果他们努力了，明天会站到哪里。

（2）目标设定：雇员需要确定的目标去追求。

（3）信任：雇员在工作时必须被信任。

（4）工作描述：雇员需要知道雇主对他们的希望是什么。

（5）表现总结：雇员对自己的表现需要得到反馈。

（6）报酬计划：雇员需要报酬。报酬的设计要能够激励员工。

（7）负面的支援：有时这种流血必须停止。

（8）正面的支援：如果表现好，员工需要被公开地欣赏和认可。

如果打印机没有墨了，会花钱买墨盒。难道企业主对员工要做得更少?

问题41：“我需要组织结构图吗?”

如果没有组织结构图这种东西，还是会有信仰。如果我们能够挥动有魔力的手杖，工作就可以由最好的人来完成，想想这一切多么美妙，没有政治，没有官僚，没有推卸责任。

但是组织结构图不论以何种形式，在一个企业的生命中一直都存在。不管企业主喜欢与否，它都是任何组织的精华部分。每个团队都需要命令链。有人管理和评定表现，有人提升／降级团队成员，有人鼓励团队、赋予团队权力。每个人都必须为别人工作，回答别人，对别人负责。团队，正如我们今天所知道的，只能以这种方式工作。

但是组织结构图是应该用软铁做的，不是用钢铁做的，必须可以根据需要是能弯曲。这意味着最适合的人就可以做这工作，不管组织图怎样。

这里有一些如何做组织结构图的小建议：

·扁平（减少管理层次）最好。团队成员越强，管理层次越少。

‘不要被组织图束缚住，它是帮助管理的，不要当成法律条文，灵活是关键。

·组织图要适合企业的员工，而不是相反。员工也可以被赋予组织图以外的责任，员工应该按需要做事，不要被组织图束缚。换句话说，点点点的线条也可以。

·不要按组织结构图付报酬，按工作质量和对团队的贡献付报酬。

·不要对头衔太介意，争头衔会损毁团队战斗力。

·一个主管可以监督多少个下属在于员工的素质和主管的素质。如果15个人都是最好的，那么15个人也不在话下，全在于这15个人的素质。

·有效的组织结构图的最大敌人是无效的管理团队（想想谁在管理层的顶端）。

有多少企业就有多少种组织结构图。有些是松散型的，有些是紧密型的，有些是正放的，有些是倒立的，有些只有点点点的线条，有些则没有。

不管哪种形式，每个组织图都该有解决问题的规定渠道，做决定的规定渠道和完成工作的规定渠道。

如果不喜欢组织结构图也可以，组建全世界最好的团队，然后培训他们，激励他们，不要干涉他们。

问题42：“什么是责任?它对我的生意有多重要?”

“责任就在这里。”亨利·储曼，会对每一个愿意听的人说，他决定做总统的同时也接受责任。或者“如果你受不了热，就别在厨房”就是经常被引用的亨利关于接受责任的句子。

正如亨利所说，接受责任，管理国家，就像管理企业一样，要么接受责任，要么放弃工作。

接受责任就是信任，小企业的成功和美国总统的成功是一样的。责任是在总统的（企业主的）桌上，责任在任何地方。

关于企业中责任的问题：员工、部门、团队被设定了目标和标准；员工对完成目标要负的责任清楚；员工知道他们的目标和工作标准；他们认为需要责任；企业主明白责任是你企业成败的关键因素的原因；企业主遵循责任的程序；企业对完成者有回报，对完不成者有惩罚；及时跟进。

到此为止，一个企业就有了提倡责任的文化，如果没有，那么你企业中就没有责任。

这里是责任的四个因素，它们是建立责任文化的必要基础：