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第四部分 员 工（第7页）

（1）设定责任：责任是从工作描述中来的。工作描述对企业中每个岗位都做了精确的工作标准。

（2）目标：每个员工都有岗位目标。目标是被员工和主管共同认可的，每个部门和团队也都有目标。

（3）反馈：在评定表现和目标完成时，对员工的进步要有及时的反馈。

（4）跟进：表现良好，目标完成，要有欣赏、认可、回报跟进；同时完不成的也要跟进。

在创立和维持企业责任文化的时候，这四个因素是必须的。交流希望和跟进的需要对于我们来说并不新鲜，对于我们这些像家长一样的人必须常年这样做。

问题43：“工作描述是必须的吗?”

难道清楚的说明书不是必须的吗?难道责任不是必须的吗?难道对表现的希望不是必须的吗?如果同意上面的，那么工作描述也是必须的。

工作描述也可以叫做工作期望，因为工作描述听起来太可怕，硬梆梆又正式，即使对财富500强的企业来说也是这样。所以换个说法很有必要，工作期望听起来柔和一点，对于对工作下定义的说法，它是用对工作的目的下定义的说法。

工作期望是一种现代的说法。工作期望的目的是与赋予现代员工权力联系起来的。员工们不应该被特定的工作束缚住，而是允许他们发挥聪明才智。

工作期望是员工评估过程的第一步，评估过程是为了给雇员和雇主提供灵活可信的定义和衡量表现的框架。这四步过程包括：

第二步：目标设定。雇主与雇员共同承认的对工作期望的成果。

第三步：持续反馈。雇主与雇员持续沟通的，目的是每天对完成业绩者表扬。

第四步：工作总结。对以前一段时间（通常是一年）员工的表现提供正式的总结。工作总结包括实际表现和完成目标的评估（参见问题45）。

下面是写工作总结的小建议：

（1）给岗位一个头衔。无奈于一般的员工都喜欢一个简单的、头衔之类的东西。

（2）包括为什么、怎样、在哪里、谁工作是必须的，它怎样与使命联系起来，在组织图中处于什么位置，他的主管是谁，谁的主管是他。

（3）定义评估过程，包括工作总结的正式日期，总结之后的跟进时间，持续反馈的渠道。

（4）在简短的开场白之后，集中到岗位的结果而不是活动上，定义此岗位预期达到什么效果而不是怎样达到这种效果；不要限制员工的创造力。记住，工作期望不是限制员工。

（5）灵活性。时间会改变，工作也是，工作期望也不能一直不变。

写工作期望书并不是一个有趣的过程，但是这个过程必须的、必要的员工评估步骤，而且对企业主会有回报。因为工作期望使企业主有机会系统地考虑这些问题，但是习惯了自由自在的小企业主经常忘记了这个重要的过程。许多企业主认为结构是小企业天然的敌人，其实并不是这样，如果小企业主用得灵活，结构可以成为企业主的朋友。

问题44：“我的员工需要目标吗?如何设定目标?”

虽然设立目标给那些已经有很大压力的人以更大的压力：完成的压力、努力的压力、不失望的压力，但是目标给人们以工作的目的。

目标是自我提升的工具，好得很难想象。目标为设立的人和要完成的人同时提供方向、激励、衡量标准。有这么多的好处，企业一定要设定目标。

每个人都需要目标，而且不仅仅是在工作中。在考学时，在拓展关系时，凡是要提高的时侯，都需要设立目标。这里讨论的不是新年下决心的时候，我们讨论的是目标，是为完成某事的承诺。

下面是可以帮助企业主设立目标的法则，称之为聪明法则：

明确：目标必须是清楚、直接、可定义的。可衡量而且有意义：主管和雇员可以评估其完成情况。

适合：目标对雇员的年纪、经验、潜力和责任必须适合。

现实：目标必须有挑战性但是可以实现，80％的目标是明显可以完成的，20％需要特别努力才可以完成。

时间限制：目标的完成必须有一定时间限制（通常是一年），难道设立目标的人和完成目标的人不需要紧迫性吗？

下面是设立目标时的一些建议。

·目标一定要写下来，这使之程序化。

·在完成目标的计划没想出来之前不要随意设立目标。

·不要等到目标设立的最后时间再去回顾进展，要随时非正式地回顾。

·跟进和设立目标同样重要，经常并勤奋地跟进雇员的目标。

·企业主完成目标最主要的回报是自我满足，员工完成目标最主要的回报是认同，包括财务报酬和公开表扬。

·如果理由合理，可以中途改变目标。

·目标完不成时，可以时不时地改变目标，但是目标不能经常完不成。

在这个充满智慧的时代，小企业中设立目标像其他事情一样，目标设立的过程对雇员和雇主都是一个捉高的机会。一旦一方得利了，另一方也得利。

问题45：“每年的工作总结是必须的吗?”

这不是一个完美的世界，员工也不是完美的员工，企业主也只有很少的管理经验。这两者都不完美，越是不完美，越是需要年度工作总结。